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第三章、如何設計關鍵業(yè)績考核指標體系

第一節(jié)  場景再現(xiàn)－XJ集團績效考核指標設計溝通會

      XJ集團是總部位于G省的民營啤酒企業(yè)，在全國各地擁有近二十家全資子公司，啤酒生產(chǎn)能力達150萬噸。
      XJ集團推進績效管理已經(jīng)1年多了，但成效不是很顯著。前期曾請咨詢顧問設計了公司新的薪酬、績效考核管理體系。新的績效考核最核心的內容就是關鍵業(yè)績指標體系，人力資源王總監(jiān)開始著手準備關鍵業(yè)績指標的設計工作。
      設計各個部門（子公司）、各個崗位的關鍵業(yè)績考核指標是一項具有挑戰(zhàn)性的工作，一方面需要設計者具有人力資源管理工作的豐富經(jīng)驗，同時還要懂得各個崗位的工作性質和特點，王總監(jiān)從各個部門抽調精兵強將，著手設計各個部門（子公司）以及核心崗位的關鍵業(yè)績考核指標。
      經(jīng)過一個月的努力，各個部門（子公司）、核心崗位的績效考核方案基本完成，王總監(jiān)對績效考核能否順利實施心中沒底，于5月18日召集各個部門以及子公司相關人員進行座談，希望大家能提出修改意見和建議。參加會議人員有集團人力資源總部王總監(jiān)、集團財務管理總部張總監(jiān)、集團營銷管理總部黃總監(jiān)、技術質量總部陸部長、邯鄲子公司馬總經(jīng)理、邯鄲子公司灌裝車間蔡主任、唐山子公司人力資源部梁部長、唐山子公司技術質量唐部長。

8月23日星期六  XJ公司小會議室

      集團人力資源總部王總監(jiān)：今年集團公司的工作重點是通過加強績效考核工作，解決分配中的內部公平問題，提高各級員工的主動性和積極性，保證完成年度經(jīng)營目標。目前各個部門(子公司)以及各個核心崗位的關鍵業(yè)績考核指標已經(jīng)基本確定，昨天已經(jīng)通過郵件發(fā)給大家了。想必大家都看過了，今天請大家來，請大家對子公司以及子公司各個崗位考核指標發(fā)表意見和建議。
      邯鄲子公司馬總經(jīng)理：我認為子公司經(jīng)營班子的考核指標太多，很多是過程指標，應該更多的關注結果；子公司對各個部門的考核，我認為考核頻次太多，每月一次考核會占用我太多的精力，恐怕這樣會影響生產(chǎn)的。
      集團營銷管理總部黃總監(jiān)：我認為馬總說的很有道理，營銷管理總部負責對各個子公司的考核指標就有十來個，有些指標很有操作性，例如銷售額、利潤等，但有些指標我認為沒有操作性。比如市場占有率，要想獲得這個指標的真實數(shù)據(jù)只能通過數(shù)據(jù)調查的方法，成本會很高，因此一般讓子公司根據(jù)本地實際情況自己上報，但由于和考核薪酬掛鉤，每個子公司自己上報的市場占有率數(shù)值水份很大，這個指標數(shù)據(jù)的真實性基本無法求證。另外廣告媒體投放效果也很難衡量，因此很難公正客觀的對每個子公司進行考核評價。
      人力資源總部王總監(jiān)：張總，你們部門需要提供很多數(shù)據(jù)，對子公司考核的那幾個財務指標可行嗎？
      財務管理總部張總監(jiān)：財務方面的考核指標主要是銷售收入、稅前利潤、利潤上交率、銷售費用率、管理費用率、應收帳款周轉天數(shù)等。目前我們正在加強各個子公司的核算管理工作，因此數(shù)據(jù)基本可信，具有可比性。總的來說，這幾個指標有結果指標，有過程指標，能基本反應子公司的工作績效。但個別指標的定義還要進一步研究一下，例如利潤上交率用“考核期內實際上交利潤除以預算上交利潤”來表示，我認為應該考慮前一考核期是否已經(jīng)足額上交了利潤，因此利潤上交率可以用“利潤足額上交率”和“逾期利潤上交率”兩個指標來考核。“利潤足額上交率”定義為“考核期間子公司實際上繳利潤合計/考核期間預算目標值×100%”，“逾期利潤上交率”定義為“考核期間子公司補交本年度以前季度欠交利潤/子公司本年度以前季度欠交利潤合計×100%”。
      人力資源總部王總監(jiān)：張總談的很具體，很好，大家繼續(xù)說說。
      唐山子公司技術質量唐部長：我認為對我們部門的考核指標還是比較適合的，但是普通崗位的考核指標太復雜了，如果按照考核表中各項記錄數(shù)據(jù)，詳細考核，恐怕我沒有時間干別的事情了。
      人力資源總部王總監(jiān)：您能不能詳細說一說？
      唐部長拿出一張表格傳給大家看，具體內容如表3-1所示：

表3-1

      唐部長接著說：發(fā)給大家的表格是質量主管的月度績效考核指標，一共21項指標，很多考核指標的數(shù)據(jù)我根本無法得到。大家看第一項指標“每天對所負責工藝執(zhí)行檢查”，考核標準是“生產(chǎn)用氣管道衛(wèi)生情況進行檢查，并保持記錄完整，每少檢查一次或檢查不到位、把關不嚴，月考核扣3分”。我認為如果如實對質量主管進行考核，需占用很多精力來檢查質量主管的日常工作，其他指標也存在這樣的情況。
      邯鄲子公司灌裝車間蔡主任：我也認為對基層員工的績效考核指標太復雜了，這樣會給我們的正常工作帶來很多影響，很多部門負責人也疲于應付。對于基層崗位的績效考核指標應該盡量簡單些。
      唐山子公司人力資源部梁部長：除了指標過多外，過分追求定量指標也是一個問題，例如對行政部門的考核指標如下（梁部長拿出一張表格當場宣讀）：
      1) 服務滿意率98％，力爭100％；
      2) 會議精神傳達、貫徹執(zhí)行率100％； 
      3) 行政人事部人員都要會寫公文，選拔、培養(yǎng)后備人員2－3人，選拔、培養(yǎng)文秘人員3－4人；
      4) 預算內費用降低10％；檔案歸檔率95％，完好率100％；
      5) 重大治安消防事故為0。
      考核指標中都有定量數(shù)據(jù)，但是很多無法考核，例如服務滿意率等。其實很多工作用定性指標來考核更有效，不必過分追求定量指標。
……
      人力資源總部王總監(jiān)：今天大家談的很多，提出了很多建設性的意見和建議，例如考核指標太多，沒有重點，過分追求定量指標等等。會后我部門會進一步和相關部門討論研究，希望大家繼續(xù)支持協(xié)助。謝謝大家的配合，沒有別的什么問題會議就結束了。
      XJ集團績效考核中遇到的問題是非常典型的，如何選擇關鍵業(yè)績指標并制定恰當?shù)脑u價標準是困惑很多企業(yè)的難題。很多企業(yè)走進了片面追求考核內容全面，偏好定量數(shù)據(jù)，忽視必要的定性考核指標的誤區(qū)。