想象一下：你查看公司配發(fā)的智能手機，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)英上有一條新消息，“這些公司正在招人”。你也許沒想換工作，但并不拒絕新機會，于是好奇之下點開了鏈接。幾分鐘后老板走了過來。“我們發(fā)現(xiàn)你最近經(jīng)常上領(lǐng)英啊，所以我想和你聊聊你的職業(yè)前景，以及你在公司是否開心。”她說。啊哦。
這個場景夠?qū)擂危?984》味十足，但絕非全然虛構(gòu)。人員流失一向是公司的重要成本；在很多行業(yè)，由于勞動力市場緊張，且工作越來越依賴員工配合，優(yōu)秀人才流失的成本仍在上升。（由于工作更加團隊化，順利更替人員越來越困難。）因此各公司都更加注意預(yù)判哪些員工可能離開，讓管理者可以及時挽留。方法包括使用老一套的電子監(jiān)控，也有對員工社交媒體活動的精細分析。
此類分析帶來了關(guān)于員工離職原因的新洞見。一般來說，人們離職是因為不喜歡老板、看不到升職或成長機會，或找到了更好的工作（薪水通常更高）；這些原因多年不變。除了員工離職原因，華盛頓的管理咨詢和技術(shù)服務(wù)公司CEB還分析離職時機。“我們發(fā)現(xiàn)，真正影響人們的是與同年齡段人士的對比，以及人生各階段目標的實現(xiàn)情況。”CEB人力資源業(yè)務(wù)負責人布萊恩·克洛普（Brian Kropp）說，“我們已開始關(guān)注容易引發(fā)這類對比的時點。”
有些發(fā)現(xiàn)并不意外。工作周年（入職或獲得目前職位）時自然應(yīng)該反思回顧，此時找新工作的行為分別增加6%和9%。但其他數(shù)據(jù)顯示，有些推動因素與工作無直接關(guān)系。例如，生日（尤其是40歲和50歲等中年階段的標志性年齡）會促使人們評估職業(yè)狀況，如有不滿則可能采取行動：過生日前找新工作的行為增加12%。同學(xué)聚會等大規(guī)模同齡人社交活動會引發(fā)比較，同樣可能成為催化劑：同學(xué)聚會后找新工作的行為增加16%。克洛普說：“我們的一大發(fā)現(xiàn)是，促使人們下決心換工作的，不只是工作本身，更與個人生活有關(guān)。”
公司還可借助技術(shù)手段發(fā)現(xiàn)哪位明星員工在考慮離開。管理者可以知道員工是否用公司的電腦或手機瀏覽職業(yè)網(wǎng)站，甚至包括是否打開職業(yè)網(wǎng)站的廣告郵件。研究發(fā)現(xiàn)，越來越多公司在留意這類情況。大公司還開始追蹤員工在辦公樓門口和停車場的打卡情況，以分析員工是否可能外出面試其他工作。公司有時利用Joberate等外部公司監(jiān)控員工的社交媒體活動，通過分析聯(lián)系人等數(shù)據(jù)，尋找員工打算換工作的蛛絲馬跡。
Joberate CEO邁克爾·貝格爾曼（Michael Beygelman）將這種新興技術(shù)手段比作評估還貸能力的信用評分。有些公司請Joberate幫助預(yù)測哪些員工可能考慮離開，其他公司則利用這些信息找出員工離職可能性較高的部門或分公司，以此尋求改進團隊建設(shè)和整體管理。
還有一家大型科技公司用這種方式尋找挖人機會。一些投資者以此來發(fā)現(xiàn)可能有關(guān)鍵人事變動的公司。“如果首席信息官和銷售負責人都可能在找工作，你就要問問公司出什么事了。”貝格爾曼說。
獵頭公司Hudson Americas使用Joberate的服務(wù)，該公司CEO 洛莉·霍克（Lori Hock）很重視這類預(yù)測性信息，認為能降低客戶的人員流失率，并找到離職背后的原因：“是因為管理者不稱職？是培訓(xùn)做得不夠？我們是否低估了某些崗位？這些信息讓你有機會思考員工離職的導(dǎo)火索在哪里，并在失去人才前發(fā)現(xiàn)問題。”
瑞信等公司還使用這種方法應(yīng)對被認為可能離職的員工：內(nèi)部招聘人員給員工打電話，告知他們公司內(nèi)部的職位機會。2014年，這個方法使離職人數(shù)降低1%，并讓300名員工獲得新職位，而他們中的很多人本來很可能離開。瑞信估計此舉節(jié)省了7500萬美元到1億美元的招聘和培訓(xùn)費用。
研究者也認為，對于打算離職的員工，相比等到有人來挖角后再提供新合同，提早干預(yù)是更好的應(yīng)對方法。CEB的數(shù)據(jù)顯示，即便接受新合同留在公司，員工一年內(nèi)離開的概率也有50%。“差不多像你下決心分手，而對方做了些什么讓你多留一會兒。”克洛普說，“接受新合同的員工還是可能很快離開。”
“這是一種早期預(yù)警”
吉涅芙·格雷夫斯（Genevieve Graves）本行是天體物理，后來加入hiQ Labs，一家運用預(yù)測分析技術(shù)進行人才管理的初創(chuàng)公司。她認為這兩個領(lǐng)域跨度并沒有看起來那么大：“我研究天體物理時使用的技術(shù)，如機器學(xué)習(xí)、科學(xué)計算、大規(guī)模數(shù)據(jù)管理等，在新工作中都能直接使用，只不過研究對象從星系變成了人。”她向《哈佛商業(yè)評論》介紹了預(yù)測員工流失這一新技術(shù)。以下是采訪摘錄。
吉涅芙·格雷夫斯（Genevieve Graves）
HBR: hiQ Labs是做什么的？
格雷夫斯:我們利用公開和內(nèi)部的公司數(shù)據(jù)預(yù)測人員流動風險，并提供技能分析、繼任規(guī)劃、內(nèi)部流動和職業(yè)發(fā)展方面的輔助工具。過去，這項工作的目標是員工保留，現(xiàn)在則是最大限度利用人力資本。
HBR: 你們利用的公開數(shù)據(jù)有哪些？
格雷夫斯:我們分析網(wǎng)上的簡歷和個人資料。我們考察員工的社交媒體活動，了解其對潛在雇主的可見度，如某位工程師是否參與開源項目。我們考察工作履歷，了解員工換工作的頻率，以及職業(yè)市場前景，即對某名員工技能的需求狀況。只看這些并不能判定某人在準備跳槽，只是表明他會引起潛在雇主注意。在預(yù)測人員流失時，管理者通常會考慮導(dǎo)致員工離職的內(nèi)部因素，而公開數(shù)據(jù)則能提示出外部因素,即員工被人挖走的可能性。
HBR: 管理者如何利用這些信息？
格雷夫斯:一旦知道應(yīng)該重點留意哪些員工，管理者可以主動和他們溝通：員工是否感覺工作有挑戰(zhàn)性且有趣？是否看到清晰的職業(yè)發(fā)展軌跡？（知識工作者換工作通常不是因為薪酬。）這些數(shù)據(jù)是一種早期預(yù)警，促使管理者進行干預(yù)。
HBR: 雇主為何認為這項服務(wù)有價值？
格雷夫斯:人員流失可能代價高昂，尤其是知識型員工。我們重點關(guān)注金融、技術(shù)、醫(yī)藥和生物科技等行業(yè)，這些領(lǐng)域的從業(yè)者通常價值很高，一名員工離開，帶走大量適用于公司的知識。你可以雇用有相同技能的員工，但他可能需要幾個月才能開足馬力。而如果管理者跳槽，帶走的可能是整個團隊。
關(guān)于本研究：《新方向：為員工和組織創(chuàng)造有吸引力的職業(yè)生涯》（The New Path Forward: Creating Compelling Careers for Employees and Organizations）
王晨 |譯 齊菁 |校 時青靖 |編輯
本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2016年9月《員工究竟為何離職》（Why People Quit Their Jobs）。
