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第五章、如何制定績效計劃

第二節(jié) 專家分析—績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)

一、什么是績效計劃

（二）績效計劃是直線領(lǐng)導(dǎo)和下屬雙向溝通達(dá)成績效契約的過程

3、參與和承諾是制定績效計劃的前提

      人們堅持某種認(rèn)知和行為的程度以及改變這種認(rèn)知和行為的可能性主要取決于兩個因素，一是在形成這種認(rèn)知和行為決定時卷入的程度，即是否參與或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定的過程；二是他是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即作出正式承諾。對參與或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定并已作出公開承諾的個體來說，他會更加堅信這種認(rèn)知，會更加堅持這種行為。因此在制定績效計劃時，一定要讓被管理者充分發(fā)表自己的建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際，同時被管理者應(yīng)該對自己參與制定的績效計劃進(jìn)行表態(tài)，承諾完成當(dāng)期的績效計劃。
      從本案例中可以看出，雖然陸總經(jīng)理很重視年度績效目標(biāo)的制定工作，但是沒有和各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行單獨的充分溝通，只是根據(jù)各個部門的預(yù)測就指示人力資源部門制定各個部門的年度績效計劃有些倉促，各個部門參與程度明顯不足。
      另外陸總經(jīng)理已經(jīng)認(rèn)識到，讓各個部門公開作出對于業(yè)績完成的承諾很重要，因此準(zhǔn)備和各個部門簽訂目標(biāo)責(zé)任書，但是很多部門負(fù)責(zé)人并沒有對這個事情給予足夠的重視，很多部長雖然認(rèn)為目標(biāo)很難達(dá)成，但還是默許了。事實上，應(yīng)該讓下屬充分理解這種承諾的內(nèi)涵，應(yīng)該更加重視這種承諾，那么簽訂責(zé)任書的意義就會更大。