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4.2 績效考核怪現象
- 發布人：admin 發布時間：2017-08-25 16:43
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第四章、如何避免績效管理流于形式
第一節 場景再現－TM公司績效考核怪現象
TM公司的前身是國家級鋼鐵研究設計院，目前改制為國家控股、骨干管理層參股的股權多元化的股份有限公司。公司主營業務是鋼鐵工程的設計、采購、建設總承包等。改制成功后，公司面臨的第一個重要工作就是調整原來事業單位體制下不合理的薪酬結構，加強績效管理工作，充分調動員工的積極性，使公司保持快速穩定的發展。
TM公司現有12個專業科室，5個職能科室，員工400多人。公司前身性質是國家事業單位，員工的主要收入是工資和獎金，員工工資實行的是國家事業單位工資體系，工資收入差距不大；獎金發放分為公司總經理級、副總經理級、部門部長級（高級工程師級）、部門主管級（工程師級）、普通科員等幾個等級，同一等級員工獎金采取平均主義原則，沒有區分設計人員與職能科室人員的差別，各個科室員工獎金沒有差別，也沒有對設計人員的工作進行考核分等。在這種體制下，員工收入和能力、貢獻無關，因此員工沒有積極性，高水平的設計、管理人員流失嚴重。
公司人力資源部張部長具有多年人事管理工作經驗，對現代人力資源管理工作也有一定了解，在公司總經理的指示下，很快制定出了新的薪酬績效管理方案。方案要點如下：公司所有員工分為職能系列和技術系列兩個系列，職能系列職業發展通道為普通員級、部門主管級、部門副部長級、部門部長級、副總經理級、總經理級；技術系列職業發展通道為初級技術員、高級技術員、初級設計師、中級設計師、高級設計師、資深設計師等6個級別。
新的薪酬方案各部門部長和公司高層實行年薪制；其他員工薪酬結構是工資＋獎金＋其他福利。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60％按月固定發放，崗位工資的40％按月度考核后發放。技術人員獎金項目結束后由相關人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發放，平均獎金基本掌握在同期設計人員平均獎金的40％。
對各個部門的考核主要是關鍵業績指標考核，對各個崗位的考核是關鍵業績指標、能力態度指標考核。公司高層（董事長、總經理、其他副總經理）按月對各個部門以及部門部長進行關鍵業績指標考核，對部門部長進行能力態度指標考核；職能部門員工由部長負責按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核，技術科室員工由科室負責人按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核。
績效工資＝崗位工資×40％×個人績效考核系數。個人績效考核系數分為1.2、1.1、1.0、0.8、0五檔。個人績效考核系數由本部門內部員工績效考核結果強制排序得到，績效考核低于60分的，績效考核結果為不合格，績效考核系數為0；其他所有員工（部長、副部長除外）月度績效考核結果從高到低排序，績效考核結果為優秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對應的績效考核系數分別為1.2、1.1、1.0、0.8。
績效考核已經連續進行了三個月，雖然績效考核堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成，總有一些部門不能及時上交績效考核表格以及績效考核結果。張部長對績效管理的效果不是很滿意，主要問題如下：第一、希望通過績效管理，調動員工積極性，提高組織和員工績效的目的并沒有達到。績效管理循環各環節工作，目前還是停留在績效考核一個階段，各個部門雖然有年度工作計劃，但是沒有制定月度績效計劃，因此公司高層對各個部門打分的時候缺少依據，感覺很多指標很難打分，例如總經理抱怨對設計科室關鍵業績指標“核心項目進展情況”打分評價比較困難：有的項目已經延遲好幾個月了，但是每次都強調由于客觀原因沒有及時完成，公司高層很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因為甲方計劃變更，還是因為科室員工工作懶散等原因造成項目延遲，因此很難在這個指標上進行公正客觀的評價。 對于績效輔導實施、績效考核面談等環節工作，各個部門幾乎沒有開展，很多員工只是在發工資的時候才知道自己的績效考核結果，至于是哪里做的好，哪里做的不好員工自己根本不清楚。
第二、幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸，績效考核結果為基本合格的員工多次到主管領導處反映考核結果不公平，績效考核結果為優秀、良好的員工也沒感覺受到激勵，反而感覺有點對不起績效考核結果為基本合格的同事們。
第三、部門部長對績效考核工作不是很重視，平時對員工的工作表現缺乏應有的記錄，考核分數分不出高低，因此進行結果排序時很為難。在一些部長看來，大家已經習慣了你好，我好，大家都好的日子，突然要把大家績效分出等級來，的確是非常困難的，因此很多部長自覺不自覺的把績效考核結果輪流排序，這個月你優秀，下個月我優秀，這個月你基本合格，下個月他基本合格。幾乎所有的部長都不曾對下屬員工進行過績效考核面談，很多部長對績效考核的流程、表單都不是很清楚。說明績效管理根本沒有引起這些部長的重視。
人力資源張部長一直在思考，到底是哪里出現問題了呢，是績效管理體系設計有嚴重缺陷，還是績效管理實施環節出現問題了呢，應該怎樣扭轉目前的局面呢？
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