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第二章、如何構建績效考核體系

       績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，也是人力資源實踐者最感困惑的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)投入大量的人力物力推行績效管理工作，但往往收效甚微?？冃Ч芾頉]有取得成效的很重要一個原因就是績效考核體系存在問題。 
       績效考核體系由績效考核周期、績效考核內容、績效考核者、績效被考核者等方面組成。績效考核周期指的是多長時間進行一次考核，績效考核內容指的是在哪些方面進行考核，績效考核者指的是由誰進行考核，績效被考核者指的是對誰進行考核。構建績效考核體系，就是明確由哪些人負責對哪些人多長時間在哪些方面進行考核。
       如何構建績效考核體系是很多企業(yè)遇到的實際問題，XJ集團目前正面臨著這樣的問題。

第一節(jié) 場景再現(xiàn)－XJ集團構建新的績效考核體系

      XJ集團是總部位于G省的民營啤酒企業(yè)，在全國各地擁有近二十家全資子公司，啤酒生產(chǎn)能力達150萬噸。
     公司推行績效管理已經(jīng)1年了，但績效管理沒有取得預期效果，人力資源部王主任請自己大學同學，人力資源劉專家來企業(yè)做了診斷并提供了解決方案。
     企業(yè)目前存在的主要問題：一是公司組織結構比較龐雜、沒有預算體系、核算體系也不健全。二是績效考核體系不健全：缺少對部門、崗位考核的分級；缺少績效考核周期的明確說明，績效考核者缺位或不合適；績效考核內容單一并且雜亂；對子公司的考核缺乏系統(tǒng)性考慮。三是關鍵業(yè)績考核指標體系不完善：績效考核指標太多；過分注重量化指標；考核基本全是扣分項，缺乏激勵效應。
     針對上面存在的問題，劉專家建議首先完善推行績效考核的基礎工作，包括進一步明晰公司發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結構設置、明確崗位職責、建立健全預算、核算管理體系。其次建立并完善績效考核體系，建立集團公司、部門（子公司）、崗位三級考核體系；明確績效考核周期、績效考核者、被考核者、績效考核內容及權重等方面的內容；構建各部門、崗位關鍵業(yè)績考核指標體系。

      績效考核辦王主任將人力資源劉專家對企業(yè)目前存在的問題以及建議解決方案向公司黃董事長做了匯報，董事長認為專家的判斷客觀、中肯，所提供的解決方案基本可行。因此董事長對組織結構作出了重要調整，將原來的八部、三處、二個辦公室合并為八個部門，分別是人力資源部、財務管理部、營銷管理部、生產(chǎn)運營部、技術質量部、戰(zhàn)略發(fā)展部、公共關系部、綜合管理部。將原來的人事部、培訓處、考核辦公室合并為人力資源部，質量部和技術部合并為技術質量部，將生產(chǎn)部、供應處合并為生產(chǎn)運營部，將原來的總經(jīng)辦、基建處合并為綜合管理部，將企劃部改名為戰(zhàn)略發(fā)展部，將原來的營銷部改名為營銷管理部，將原來的宣傳部改名為公共關系部，財務部保持不變，仍然是原來的財務管理和對子公司審計兩個職能。
      新的組織機構各個部門負責人都稱作總監(jiān)，部門內部崗位設置為主管和普通員級崗位。公司高管層董事長、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理崗位設置不變，但是他們之間工作有所側重，董事長主管財務部、營銷管理部、公共關系部和各個子公司，總經(jīng)理主管生產(chǎn)運營部、技術質量部和戰(zhàn)略發(fā)展部，常務副總經(jīng)理主管人力資源部和綜合管理部。
      各個部門總監(jiān)的任命由主管領導提出人選，最后經(jīng)董事長、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理討論后任命；各個部門內部主管級崗位任命由部門總監(jiān)提出人選，主管領導批準；各個部門內部員級崗位由部門總監(jiān)任命。由于績效管理在人力資源管理中的突出作用，原考核辦公室王主任被任命為人力資源部總監(jiān)。
      公司董事長指示常務副總經(jīng)理盡快落實各個部門的部門職責以及制定出各個崗位的崗位說明書。指示財務部盡快落實有關預算和核算體系建設工作，公司下一年度逐步實現(xiàn)預算管理，盡量完善核算管理體系。
      董事長指示常務副總經(jīng)理盡快落實建立公司績效考核管理體系，建立完善各部門和崗位關鍵業(yè)績考核指標體系的工作，要加強對各級管理者和員工有關績效考核的培訓工作。
      根據(jù)董事長以及常務副總經(jīng)理的指示，人力資源王總監(jiān)開始研究構建績效考核體系的工作。
      如何構建科學合理的績效考核體系呢，王總監(jiān)感到這個工作非常棘手。