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8、考核結果使用存在問題

    很多績效考核最終失敗是由于績效考核結果使用不當引起的，一般來講，績效考核結果要和績效工資掛鉤，這樣才能實現(xiàn)薪酬績效的激勵作用。如果績效考核結果與工資獎金沒有任何聯(lián)系，那樣的績效考核肯定是在走形式，因為沒有涉及大家核心利益的變革，不會引起員工足夠的重視。但如果績效考核結果與個人績效工資掛鉤程度太強的話，也可能對績效管理的推進產(chǎn)生負面影響。

    在某零售連鎖企業(yè)的咨詢案例中，考核優(yōu)秀與基本稱職對理貨員績效工資影響多大合適這樣的一個問題我們研究了很久，當時理貨員一個月工資800元左右，我們認為對理貨員這樣的崗位不應實行強激勵措施，干的好與不好不能差別太大，我們提出的方案是考核優(yōu)良增加20元，考核結果待改進減少20元，同時考核結果為優(yōu)良的員工比例控制在30%以內(nèi)，考核結果待改進沒有強制規(guī)定。開始客戶認為幅度太小，但最終客戶聽從了水木知行的建議。事實證明，20元的收入增減對于月收入只有800元的員工來講，還是有一定激勵作用的，如果激勵太大一方面會給“待改進”員工帶來太大壓力，另一方面，也會給公司人員成本帶來不必要的增加。

    另外一個績效管理案例也是績效考核結果與薪酬掛鉤太大導致的問題，某上市公司員工績效工資方案為績效工資=績效工資基數(shù)×部門考核系數(shù)×個人考核系數(shù),考核結果優(yōu)秀與待改進系數(shù)分別為1.2和0.8，同時部門員工績效考核等級比例與部門考核結果有關系，部門考核結果為優(yōu)秀情況下部門員工優(yōu)秀比例高，反之則低。這樣的薪酬方案最終導致了部門和部門之間收入差距過大，同時部門內(nèi)部員工收入差距也過大（差距為50%），這樣強的激勵機制想取得成功無疑是非常困難的，這個公司績效考核失敗是預料中的事情。

    本文內(nèi)容摘自趙國軍著《績效管理方案設計與實施》，化學工業(yè)出版社出版