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第四章 績(jī)效管理實(shí)施障礙及對(duì)策

第四節(jié)  如何避免績(jī)效管理流于形式

三、如何順利推進(jìn)管理變革

      績(jī)效管理變革應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)決策層足夠的重視。很多企業(yè)管理變革失敗的原因，就是因?yàn)楣芾碜兏餂]有得到應(yīng)有的重視，或者管理變革方案不符合企業(yè)當(dāng)時(shí)的歷史條件。從麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)電腦的案例來看，事后的分析認(rèn)為主要在于咨詢方案沒有與實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)達(dá)電腦對(duì)咨詢方案實(shí)施的困難和習(xí)慣阻力也估計(jì)不足，最終導(dǎo)致管理變革失敗。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案時(shí)就要充分考慮如何實(shí)施以及實(shí)施中可能出現(xiàn)的各種不利因素，并采取應(yīng)對(duì)措施，把不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素，才能爭(zhēng)取成功。

（一）管理變革的宣貫與造勢(shì)
      無論怎樣的管理變革，都是一個(gè)復(fù)雜的實(shí)施過程。績(jī)效管理的實(shí)施過程就是一次典型的管理變革，尤其是對(duì)首次實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)來講。而任何一種新的管理手段的實(shí)施，都離不開廣泛的宣傳、貫徹，實(shí)施績(jī)效管理同樣也不例外。
企業(yè)的管理變革就是通過改變?nèi)藗兊男袨椋瑏磉_(dá)到規(guī)范管理和提高組織績(jī)效水平的目的。而企業(yè)管理變革不僅僅是一個(gè)技術(shù)問題，還是一個(gè)與人高度相關(guān)的操作問題，離不開企業(yè)內(nèi)部各類相關(guān)人員的支持。企業(yè)管理變革面臨的最核心、最困難的問題不是管理系統(tǒng)的改變，而是對(duì)人們行為和習(xí)慣的改變。因此在績(jī)效管理實(shí)施前期，最重要的工作就是進(jìn)行宣傳培訓(xùn)、專題研討等，營(yíng)造管理變革的氛圍，為管理變革造勢(shì)。
      端正觀念是管理變革走向成功的第一步。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志習(xí)慣在推行一種重大變革計(jì)劃之前，把自己的新想法與管理人員和員工充分溝通，用他的話說就是“把嘴皮子都磨熱了”。剛開始時(shí)會(huì)有人反對(duì)，找到問題點(diǎn)再做說服工作；如果反對(duì)聲音很激烈，變革計(jì)劃就可以暫緩，繼續(xù)作鋪墊工作，等到員工慢慢熟悉了，越來越明白了，意識(shí)到行動(dòng)勢(shì)在必行，大多數(shù)人都支持時(shí)，變革方案實(shí)施的機(jī)會(huì)也就水到渠成了。而凡是管理變革失敗的企業(yè)，大多是沒有對(duì)員工做耐心、細(xì)致的思想工作，管理方案缺乏群眾思想基礎(chǔ)，管理變革成了少數(shù)人在努力推行，大多數(shù)人看熱鬧跟著起哄，還有少數(shù)人在一邊搗亂破壞的局面，這樣的管理變革注定會(huì)失敗。
      對(duì)于績(jī)效管理實(shí)施來說，由于涉及和觸動(dòng)了人的切身利益，因此如果沒有在事先很好地把握管理變革的思路和方法，那么在績(jī)效管理方案實(shí)施過程中，很容易由于利益問題產(chǎn)生抵制變革的情緒，最終導(dǎo)致變革的失敗。所以，在這個(gè)過程中要有充分的準(zhǔn)備來克服組織中那些抵制新事物的因素，要確立明確、有吸引力的變革愿景，并將這種管理變革愿景通過適當(dāng)?shù)那佬麄鳌⒇瀼叵氯ィ〉霉竞诵墓歉蓡T工的認(rèn)同和支持，并依靠公司骨干團(tuán)隊(duì)的力量來順利推行管理變革方案，只有這樣“以點(diǎn)成面”逐步突破，才能最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司績(jī)效管理的成功。
      企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理方案前，要講清楚績(jī)效管理實(shí)施對(duì)于企業(yè)可能帶來的價(jià)值，而員工身在企業(yè)，總是希望企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展的。一個(gè)對(duì)企業(yè)真正有價(jià)值的績(jī)效管理方案，如果員工明白了它的價(jià)值，明白了自己的工作對(duì)于企業(yè)的意義，就會(huì)減少一些抵觸心理，甚至積極參與到變革方案的實(shí)施與推進(jìn)過程中去。
      在實(shí)施績(jī)效管理方案前，必要的相關(guān)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)也是不可或缺的，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們自身的好處，他們才會(huì)樂意接受，才會(huì)更好地配合經(jīng)理做好績(jī)效管理有關(guān)工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。同時(shí)，還要讓各部門主管明白對(duì)自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等問題，對(duì)各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作是要踏踏實(shí)實(shí)去做的。

（二）選擇恰當(dāng)?shù)淖兏锊呗?br />       管理變革帶來的利益重新分配，會(huì)產(chǎn)生很大的內(nèi)部不良排異反應(yīng)。管理變化的幅度越大、強(qiáng)度越高，排異反應(yīng)就會(huì)越強(qiáng)烈，甚至?xí)?dǎo)致組織休克、員工消極怠工，在企業(yè)中往往伴隨著銷售量下降、銷售回款下降、產(chǎn)品生產(chǎn)效率下降、產(chǎn)品質(zhì)量下降、員工怨聲載道、骨干員工離職等現(xiàn)象，這些都是員工對(duì)新的管理變革的抵制和反抗。企業(yè)一旦失去了原有的效率，管理變革就很難取得成功了。
      在為企業(yè)做績(jī)效管理咨詢的過程中，我們深有體會(huì)，要想改變一個(gè)組織的行為和習(xí)慣，是需要極大的耐心并講究一定的策略的。就中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀來說，不能像郭士納當(dāng)年接手IBM那樣進(jìn)行大幅度、飛躍式的變革，這種大手筆的方式除非萬不得已是不能采用的，不是因?yàn)楣芾砑夹g(shù)掌握不了，而是因?yàn)槲幕?xí)慣很難一下子適應(yīng)，十有八九企業(yè)員工都會(huì)接受不了，最終很可能導(dǎo)致管理變革流產(chǎn)。我們?cè)诮?jīng)過大量的企業(yè)咨詢實(shí)踐后總結(jié)認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)的管理變革最好采用“得寸進(jìn)尺”式的漸進(jìn)式變革，絕不能一勞永逸，而是要持續(xù)改進(jìn)；即使想明白了改革的方向和步驟，也要高度重視企業(yè)內(nèi)部各種人文環(huán)境的阻力，在制定方案時(shí)充分考慮保證企業(yè)內(nèi)部管理過程的連續(xù)性，重點(diǎn)不在于方案的先進(jìn)性，而在于方案能被企業(yè)實(shí)施下去并看到效果，而實(shí)施的步驟也不在于大小，而在于是否真正切實(shí)可行。只要績(jī)效管理方案能被企業(yè)實(shí)施，就是向成功邁出了第一步；有了第一步，大家就看到了最初的效果，嘗到了變革的甜頭，也樹立了變革的信心；然后再走第二步、第三步就容易多了，最終定能幫助企業(yè)逐漸改善業(yè)績(jī)。
      其實(shí)，這也是中國(guó)中庸文化的表現(xiàn)。中國(guó)人一般不太容易接受“休克療法”，大的變革由于很難一下子讓大家看到前景，因此大家都不太喜歡，只能走一步看一步，摸著石頭過河；一旦大家都舉起手來同意繼續(xù)實(shí)施變革，那就是因?yàn)閱T工已經(jīng)嘗到了甜頭，看清了發(fā)展方向，到這個(gè)時(shí)候，任何程度的變革都會(huì)水到渠成的。

（三）制定有針對(duì)性的實(shí)施辦法
      第一，由于人們對(duì)實(shí)施績(jī)效管理具有高度的敏感性，所以在績(jī)效管理方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究企業(yè)內(nèi)部不同員工在處于不同環(huán)境下的需求變化和反應(yīng)，尤其是中高層管理者的利益和需求，并適時(shí)讓各級(jí)管理者參與到管理變革方案的制定過程中來，擺正他們的利益，引導(dǎo)他們?cè)诠芾碜兏镏邪l(fā)揮先鋒模范作用。如果大多管理者都有抵觸情緒，或者不了解管理變革的實(shí)施可能對(duì)自己有什么好處，那么他們就會(huì)逃避自己的責(zé)任，把管理變革的壓力和風(fēng)險(xiǎn)推給上級(jí)，甚至?xí)镜阶兏锏膶?duì)立面，幸災(zāi)樂禍地看熱鬧，等著坐收漁翁之利。在國(guó)有企業(yè)中進(jìn)行管理變革，情況更加復(fù)雜，還要關(guān)注那些喜歡挑頭鬧事的員工，評(píng)估他們的反應(yīng)，并預(yù)先制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施以防意外。
      第二，績(jī)效管理方案的實(shí)施一定要考慮在管理變革中相關(guān)人員的行為習(xí)慣轉(zhuǎn)變難度和接受程度，要特別設(shè)計(jì)幫助人們轉(zhuǎn)變行為習(xí)慣的步驟和方法，并取得基層員工的認(rèn)同。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的過程中，可以考慮把基層員工真正納入到方案設(shè)計(jì)中來，在方案中體現(xiàn)基層員工的貢獻(xiàn)，在項(xiàng)目匯報(bào)時(shí)不斷突出基層員工所做出的努力。這樣，一方面可以讓基層員工露臉，感覺受到了重視；另一方面由于方案是這些員工自己付出了時(shí)間和精力所形成的成果，他們不會(huì)輕易放棄，也更有動(dòng)力去實(shí)施；此外，基層員工更了解企業(yè)運(yùn)作中的具體情況，讓他們參與設(shè)計(jì)方案，會(huì)使得方案的可行性更強(qiáng)，也可以讓員工自己確定方案實(shí)施的先后順序和實(shí)施計(jì)劃。方案的實(shí)施不是一蹴而就的，總有一部分可以先實(shí)施起來，或者由一個(gè)部門先試行起來。讓基層員工自己確定哪些可以先實(shí)施，哪些可以暫緩實(shí)施，并整理出來形成整個(gè)實(shí)施計(jì)劃，這就相當(dāng)于讓基層員工在老板面前立下了責(zé)任狀，也就堵住了將來員工抵制變革的借口。如果企業(yè)內(nèi)部有“說到做到”的企業(yè)文化，這就是一個(gè)很好的方法。
      第三，在落實(shí)階段，方案的實(shí)施步驟中要界定責(zé)任和權(quán)力，把實(shí)施責(zé)任明確到具體的部門和個(gè)人。任何管理變革，如果沒有明確由具體的部門和個(gè)人負(fù)責(zé)，那就很可能最終因無人負(fù)責(zé)而流于形式。明確實(shí)施責(zé)任有兩個(gè)好處：一、“名不正則言不順”，被賦予責(zé)任的部門和個(gè)人有了正式的組織授權(quán)后，就可以師出有名，以組織的名義推行績(jī)效管理方案，其他部門或個(gè)人就必須服從管理，不能隨意拒絕實(shí)施部門和個(gè)人的要求了；二、明確了具體的實(shí)施責(zé)任后，這些負(fù)責(zé)實(shí)施的部門和個(gè)人就沒有了退路，必須按照績(jī)效管理實(shí)施方案的要求去做，而不能因?yàn)橐粫r(shí)遇到困難就打退堂鼓。
不同的企業(yè)面臨不同的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部人文環(huán)境，因此在制定績(jī)效管理變革策略以及采取有針對(duì)性的具體措施時(shí)，也會(huì)千差萬別。我們相信，通過以上這些步驟和措施，將會(huì)減少績(jī)效管理方案在企業(yè)實(shí)施中的阻力，促進(jìn)績(jī)效管理的順利實(shí)施和持續(xù)改進(jìn)。