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某飲料加工生產(chǎn)企業(yè)人力資源體系咨詢案例
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2017-08-25 21:04
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一、客戶背景
杭州X飲料加工企業(yè)是某集團(tuán)下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10幾年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強(qiáng)烈的欲望，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，最終決定選擇水木知行為公司進(jìn)行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。
二、客戶問題分析診斷
水木知行項目組進(jìn)駐企業(yè)后，對該公司的歷史、現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關(guān)制度作了深入調(diào)研分析，并逐個部門進(jìn)行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調(diào)查120份。調(diào)研發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務(wù)，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：
1、管理管理重視業(yè)務(wù)管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認(rèn)為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務(wù)做好了，其它問題就無關(guān)緊要了。
2、公司的部門職責(zé)、權(quán)限不明確，責(zé)、權(quán)、利不對等，以市場為導(dǎo)向的職能不健全，財務(wù)、人力資源等支持性職能滯后。
3、崗位描述過于簡單，基礎(chǔ)工作非常薄弱；很多部門存在人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，通過競聘上崗的部門負(fù)責(zé)人沒有任期的規(guī)定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設(shè)崗的情況；沒有合理的退出機(jī)制，員工形成對企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質(zhì)普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調(diào)人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術(shù)人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質(zhì)不能達(dá)到公司發(fā)展的需要，人才儲備機(jī)制沒有建立起來。
4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設(shè)計構(gòu)想，導(dǎo)致不能將員工發(fā)展和忠誠度與公司長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標(biāo)準(zhǔn)不明確，分配機(jī)制體現(xiàn)不出工作量及工作質(zhì)量，薪酬與與所做的貢獻(xiàn)不對等；缺乏獎懲規(guī)定，獎懲目的不明確；分配方式及機(jī)制單一，薪酬等級強(qiáng)行進(jìn)行分等，缺乏科學(xué)性，造成員工意見大。
5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻(xiàn)和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調(diào)資、激勵、培訓(xùn)和晉升等進(jìn)行掛鉤。對銷售部門的提成制度設(shè)計不盡合理，由于指標(biāo)設(shè)計不合理，按照指標(biāo)體系考核的計劃完成情況也就失去了依據(jù)，進(jìn)而不能夠以此為基礎(chǔ)進(jìn)行獎金的發(fā)放，獎金也就失去了相應(yīng)的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標(biāo)沒有細(xì)化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己耍己私Y(jié)果沒有運用到合適的地方。
6、在培訓(xùn)與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓(xùn)數(shù)量比較少，培訓(xùn)計劃的實施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細(xì)，缺乏輪崗機(jī)制，缺乏業(yè)務(wù)多面手。
7、在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團(tuán)隊精神，團(tuán)隊協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。
三、解決思路
第一階段：調(diào)研分析階段
水木知行項目組走訪企業(yè)各個部門，進(jìn)行了詳細(xì)的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基本信息、崗位設(shè)置目的、工作關(guān)系、崗位職責(zé)、工作權(quán)限、工作責(zé)任、任職資格、關(guān)鍵績效指標(biāo)等信息，為招聘、培訓(xùn)、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎(chǔ)。
水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進(jìn)行了全方位的溝通了解。并根據(jù)項目進(jìn)行的需要對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計分析，從而對公司的現(xiàn)狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準(zhǔn)備。
第二階段 崗位評估、分析階段
在工作分析的基礎(chǔ)之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進(jìn)行了科學(xué)的分類，制定了多維度的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，對各個崗位的價值進(jìn)行了綜合評價。
我們根據(jù)新的組織機(jī)構(gòu)，對各事業(yè)部、職能機(jī)構(gòu)的功能定位、職能范圍進(jìn)行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責(zé)任制基礎(chǔ)上，對各崗位的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了界定。新的職能職責(zé)體系，比以前的部門與崗位責(zé)任制更加明確、細(xì)化、專業(yè)，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重復(fù)的地方。職能職責(zé)分析，為績效目標(biāo)的制定與崗位評價提供了很好的基礎(chǔ)。
第三階段 薪酬管理體系設(shè)計階段
水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎(chǔ)上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設(shè)計按照3P模型的基本原則，結(jié)合目前的薪酬水平，進(jìn)行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。
1、在體系設(shè)計中進(jìn)行了體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的薪酬調(diào)整——為了體現(xiàn)公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設(shè)計向營銷體系傾斜。
2、表現(xiàn)在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；
3、生產(chǎn)體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。
4、同時也進(jìn)行了體現(xiàn)地區(qū)差異的薪酬調(diào)整——劃分一級、二級、三級城市，根據(jù)當(dāng)?shù)厥杖胨降牟町悾{(diào)整相應(yīng)系數(shù)，體現(xiàn)地區(qū)薪酬差異。
第四階段 績效管理體系設(shè)計階段
由于公司還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內(nèi)容上依次為德、能、勤、績、學(xué)，考核周期為一年一次，考核結(jié)果幾乎僅用于部門及個人先進(jìn)的評選參照依據(jù)。由于考核流程粗放，考核指標(biāo)設(shè)計以定性指標(biāo)為主，導(dǎo)致考核結(jié)果的公正性與準(zhǔn)確性很難保證，這種只進(jìn)行年終考核的模式對企業(yè)績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設(shè)計時，我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)計了一套注重績效過程與績效結(jié)果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標(biāo)設(shè)定與分解、考核指標(biāo)的設(shè)計、考核過程控制、考核評估及其結(jié)果的運用等構(gòu)建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設(shè)計一套管理評審的機(jī)制對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷優(yōu)化。
通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，在做績效評估設(shè)計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面綜合量化考核指標(biāo)，使考核同公司的戰(zhàn)略緊密相連，同時也更全面、系統(tǒng)的反映各人員的綜合能力。根據(jù)公司的總目標(biāo)從財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、客戶滿意度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個方面設(shè)定各部門指標(biāo)，然后有效的層層往下分解。結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和《職務(wù)說明書》為各部門設(shè)定考核權(quán)數(shù)。考核結(jié)果采用正態(tài)分布進(jìn)行控制。
績效管理體系設(shè)計以任務(wù)績效、周邊績效考核為主，強(qiáng)化過程管理（計劃制定前的溝通輔導(dǎo)和計劃完成后的反饋），通過加強(qiáng)過程管理，一方面加強(qiáng)管理者的管理、控制意識；另一方面加強(qiáng)上下級的溝通和理解、配合。
針對職能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規(guī)——計劃工作的二維考核量表，通過調(diào)整常規(guī)工作和計劃工作的權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點。
第五階段 員工培訓(xùn)體系設(shè)計階段
為了使企業(yè)在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據(jù)實際情況對企業(yè)中高層以上管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)，并且依據(jù)公司管理現(xiàn)狀設(shè)計了一套有針對性的年度培訓(xùn)體系。
選取部分中高層和基層員工填寫《年度培訓(xùn)需求問卷》，同時對中高層進(jìn)行深度訪談，明確他們的培訓(xùn)需求。根據(jù)對調(diào)研后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，然后建立培訓(xùn)模型和培訓(xùn)課程設(shè)置。為了確保培訓(xùn)的全面性和具有針對性，在設(shè)計模型和課程時依據(jù)《崗位說明書》中的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行。
項目小組對人力資源管理的方案進(jìn)行了詳細(xì)講解，對相關(guān)的理念、方法和原則進(jìn)行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓(xùn)和推廣實施過程中加以調(diào)整、補充。
我們針對對部門經(jīng)理還進(jìn)行了如何制定工作計劃的培訓(xùn)。針對該企業(yè)計劃制定偏差加大的問題，對部門經(jīng)理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的人員）進(jìn)行了工作計劃制定的培訓(xùn)，關(guān)鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標(biāo)的模型。同時還與高層管理者進(jìn)行了年度規(guī)劃制定的研討。
四、項目主要成果：
《公司管理問卷調(diào)查診斷報告》
《公司總部各部門及崗位設(shè)置方案》
《公司核心管理流程優(yōu)化方案》
《公司核心崗位說明書》
《公司崗位評價報告》
《公司薪酬管理制度》
《公司績效管理制度》
《公司績效考核管理辦法》
《公司部門績效考核指標(biāo)庫》
《公司核心崗位績效考核指標(biāo)庫》
五、實施效果和客戶評價
水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業(yè)實際情況下的操作和應(yīng)用，而且要求對方以總經(jīng)理牽頭，各部門負(fù)責(zé)人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進(jìn)展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進(jìn)部門之間的溝通與合作。經(jīng)過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應(yīng)企業(yè)實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓(xùn)、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。
在三個月的項目運作期間，項目小組得到了客戶的高度認(rèn)同與贊許，公司高層的和全體員工對每個階段提交的成果都感到滿意，公司人力資源部長評價說：“水木知行公司項目小組知識豐富，工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，工作方法科學(xué)合理，成果方案切合實際，希望以后我們還有更加廣闊的合作空間。”
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