導 讀
本文是肖知興老師1月20日在“中歐東北老鄉會”上主題分享的精華整理，肖老師結合自己近二十年陪伴企業家成長的親身經歷，深入淺出地分析了企業家從知到行的兩大鴻溝，勉勵企業家們培養基于道德的能力，相信“科學種田”的力量，日拱一卒，功不唐捐。
我跟企業家朋友從中歐開始打交道，大概加起來應該有小二十年了，這二十年我經常會碰到一些讓我百思不得其解的現象，怎么想都想不通。
我這里舉幾個例子，比如“一對一”，就是老板和向自己匯報的這個員工，每年、每個季度，甚至是每個月一定要坐下來一對一地談：任務完成得怎么樣，怎么能幫你完成得更好；你的優點發揮得怎么樣，怎么能發揮得更好；未來還想做點什么。有的時候叫績效談話，有時候叫一對一輔導。你總得坐下來談。
我說這個東西基本上是整個管理大廈的第一塊磚，或者說是最重要的一種原材料，但是很多民營企業老板從來不跟自己手下人做“一對一”，我怎么跟他講，他就是不做。
外資企業做得多的，要求一年、一季度、一個月、一周都要做一次，而且做的時候還有很多要求，比如，你周一讓他來談話，不要周五通知，因為周五通知會讓別人整個周末都過不好。所以你還得假裝在飲水機旁邊碰到，叫他過來，聊一聊，聊個40分鐘、半小時。
但是中國老板就是不去做，怎么跟他講都不去做，我告訴他們，就問這三個問題。他們怕談不攏，談不攏就不談嗎？什么原因？先留個伏筆，我們一會兒再來告訴大家原因。
第二，股權分享。一大巴車拉著大家去學華為，說實話我是哭笑不得，這幫老板，不要說學任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你。
2013年跟我講，我們準備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，我在考慮這個方案那個方案；2015年，我們還想請個咨詢公司。股權分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什么好擔心的。
第一，事先想好進口和出口：進入和退出條件，到底是送還是打折還是全款，是凈資產價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。
第二：不要一次到位，按績效分，每年分個5000股，8000股，一點一點分。
第三：把投票權和分紅權要分離：投票權請你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個殼公司等各種方式把投票權留在自己手上。
我再三告訴他們，當你的員工發現工資卡上第一次出現了非工資、非獎金之外的第一筆錢，那一瞬間他就變了一個人，他知道這個公司是“我們”的公司。
但是100個老板，可能只有一兩個老板享受過那個偉大的瞬間帶來的快感。都是說、說、說，沒有幾個人做。什么原因，留個伏筆。
第三，一米五九現象。就是老板自己1米6，他下面的人全部是1米59以下，怎么培養也培養不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不進來，招進來怎么弄也留不下來。到底什么原因？
我十幾年前寫了一本書，叫《中國人為什么組織不起來》，強調價值觀的分享、能力的分享、財富的分享，高管的話題還要稍微多給一點，還要給股權，給尊重，給機會。
但是總的來講，按這些方式去做，人就是會成長起來，人不成長才是小概率事件，成長是大概率事件。為什么你手下的人永遠1米59以下呢？這對于我來講也是一個百思不得其解的現象。我琢磨了十幾年，什么原因？
杰克·韋爾奇
跟這個相關的另外一個現象是，大家非常熱衷于去學習那些標桿公司。
一個例子就是學杰克·韋爾奇。韋爾奇在什么公司？他是GE第N任CEO，GE公司是當年愛迪生創立的公司，幾乎是全世界制度體系流程最完善，但也最復雜、最煩瑣的公司，所以韋爾奇就一定要強調讓GE想辦法恢復小公司的靈活性，強調簡潔（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），所謂3S戰略。
大多數中國中小企業、民營企業，你的制度體系流程是太多還是太少？是太少，你去學GE，學韋爾奇，你就學反了，是南轅北轍。
好比營養過剩，吃東西就要講究定量，講究體形，講究shaping。非洲有些地方是幾個禮拜、幾個月都沒吃一頓飽飯，你過去跟人家講，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒給我一塊肉，越肥越好。
學喬布斯，又是新時髦，人人都要做產品經理，一把手首先必須是產品經理，這完全是屁話，喬布斯做產品經理，至少得要三個前提條件。
第一個前提條件，有個極度發達的職業經理人市場，有無數個像庫克這樣的人幫他把握大局，你有嗎？
第二，喬布斯確實在產品方面有過人的見識，別人沒有他厲害。
第三，喬布斯自己沖到前面去，一定要跟指揮鏈打招呼，一把手去做一線的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某種意義上，是一種自私，甚至是一種腐敗——我給你發一千萬一年的薪水，你去干一百萬，甚至十萬塊薪水的人能干的活，可不是腐敗嗎？你要去跟指揮鏈的人說，這是我的偏好，就容忍容忍我，把這個活交給我干吧。
你如果沒有滿足這三個條件，你去學喬布斯，那就是笑話。
知行合一從學理上來講很簡單。知和行，本來就是一個東西的兩面，他就是看同一個東西的兩個角度，“知之真切篤實即是行，行之明覺精察即是知”。
但是在現實當中，哪里有那么容易。從知到行，隔著兩個太平洋，剛開始是理論知識，理論知識要變成實踐知識，中間隔了一個太平洋，實踐知識要變成實踐，中間又隔了一個太平洋。
我們先來看第一個太平洋淹死多少人，然后再來看第二個太平洋又淹死多少人。
從理論知識到實踐知識
第一個太平洋是從理論知識到實踐知識，我們來看中國歷史上大家都非常熟悉的兩個案例。
一個是著名的諸葛亮派馬謖去守街亭的故事，大家知道，諸葛亮北伐從這邊打過去，但是街亭得守住，要不然人家會把你后院端了。然后左右看，沒有合適的人，派了馬謖。
馬謖就帶著一些不太精銳的部隊就去守街亭了。到了街亭來到一個五路當口，副將王平說，我們在這里安營扎寨，是不是就可以完成丞相的任務？
但馬謖說，旁邊有一座山，山上樹木茂盛，我們為什么不在這個山上安營扎寨呢？王平說，敵人如果把水源斷了，我們豈不就完蛋了嗎？馬謖熟讀兵書，他說《孫子兵法》上寫了“置之死地而后生”，他敢斷我水源，我以一當十，奮勇殺敵。最后大家知道什么結果了，失街亭，空城計，斬馬謖。
但是你仔細思考，“置之死地而后生”，難道沒有道理嗎？
著名的“破釜沉舟”，是在馬謖之前發生的事情，秦朝末年，六國反抗暴秦，秦國20萬王離的軍隊包圍巨鹿，這邊還有20萬章邯的部隊策應，燕國的部隊不敢動，齊國的部隊不敢動，楚國派了5萬人馬到安陽，大將軍宋玉猶豫了46天不敢動。
項羽先斬后奏，把宋玉給殺了，自命為大將軍，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心”，帶著這五萬兵馬九戰九勝，把秦軍打得稀里嘩啦。戰勝之后，諸國軍隊來拜見項羽，跪在地上，膝行而前，成就了西楚霸王的威名。
同樣的戰略對于馬謖是置之死地自取滅亡，對于項羽卻又是置之死地而后生呢？因為攻守形勢不一樣，你怎么能用一樣的戰略呢？
只有在攻的情況下才有可能靠迅速、出人意料的進攻來制造混亂，然后亂中取勝才有可能以少勝多，最終拼的就是一個字——快。所以《孫子兵法》對死地是有定義的，叫疾則存，不疾則亡。這個疾就是快的意思。
但是這個疾，項羽理解的是三天，那在別的情況下，到底是三天、三小時，還是三分鐘？這個分寸感全靠指戰員長期的歷練，長期的經驗才能把握住，沒有任何人能替你做這個決策。
所以你去看兵法上的戰略，去看任正非寫的文章，會發現很多自相矛盾的地方，這邊講“置之死地而后生”，那邊講“自入絕地，自取滅亡”；這邊講“窮寇勿追，歸師勿遏”，那邊講“宜將剩勇追窮寇”；這邊講“坐山觀虎斗，漁翁得利”，那邊講“觀其坐大，步人后塵”，都是相矛盾的。但是你仔細思考，如果抓住了它的使用條件、前提條件和邊界條件，你就發現它們不矛盾了。
問題就來了，第一，所有的教科書，所有的兵法不可能幫你把所有的使用條件都列出來。
第二，即使給你列出幾個常用的使用條件，它們的重要性沒有人給你排序出來。
最后，就是我剛才講的，即使你天縱英才，抓住了最重要的使用條件，這個使用條件的成熟程度只能靠你的長期經驗來把握，沒有人能夠告訴你這個條件到底是成熟還是不成熟。
所以《孫子兵法》說，因敵變化而取勝者謂之神，這是一種極高的能力。唐太宗和李靖在一個兵法對話里就講，兵法可以意授，無法語傳，凡是你可以看書看到的，聽課聽到的，文章里學到的東西，都沒法幫你打仗，它只能靠意授，只能靠一起摸爬滾打才有可能掌握這個東西。
所以《岳飛傳》里講，運用之妙，存乎一心。二代想接班，如果自己不經過一系列的挫折，創業的煎熬，他是不可能接得了班的。你拿搟面杖打，都沒法把經驗和智慧打出來，沒辦法教會他。
從理論知識到實踐知識就這么艱難，美國的使用條件跟中國完全不一樣，別“沒有喬布斯的命卻得了喬布斯的病”。
英美國家跟中國的制度、文化和歷史的區別，導致了管理措施上不僅是不同，而且是相反的——他有用的東西你就沒用，他沒用的東西你就有用，就這么奇怪。你完全按照教科書去做管理，在中國會敗得很慘，背后就是這個原因。
管理是手藝
我總結一下，從理論知識到實踐知識非常難，從別人的標桿到自己的實踐同樣非常難，因為管理是手藝，需要面對的是一個多層次、多維度、多時點的全面、復雜、動態的因果關系網絡。
你怎么用一種靈動、開放、圓轉的智慧，在這個比蜘蛛網還要復雜、多維度的世界里頭迅速找出最重要的因果關系，迅速找出可操縱的自變量，這是一種近乎神的能力。
你判斷身邊的人，尤其是你的手下，是不是將才，是不是有培養前途，最重要的就是看他能不能抓住重點。抓不住重點的人，不管學歷多高，簡歷多漂亮，嘴巴多利落，對不起，都是廢物。
這種能力，中國的科班教育，你把我逼到墻角上問，實話告訴你，起的是副作用。絕大多數中國的科班教育，是破壞這種能力的。
這就是為什么在做企業上，海歸做不過農民，哈佛博士做不過溫州小學畢業生，背后的邏輯是他不會被那些教條所迷惑，他不會被那些自帶光環的英文名字所迷惑，他從小就生活在蜘蛛網一樣的因果關系里，他知道什么因果關系是最重要的因果關系，什么自變量一調，80%問題就能解決。
全世界最聰明的人都在琢磨這個問題，但是只有我老師明茨伯格把這個事情說清楚了。他說：
“管理是對科學的應用,管理者們要利用他們各門學科得到的知識。但管理更是藝術，其基礎是洞見、遠見、直覺。更重要的是，管理是手藝，意味著實踐經驗——即從干中學的重要性。”
從實踐知識到實踐的太平洋
第一個太平洋好像很兇險，其實第二個太平洋更兇險，更可怕。如果前面一百個人淹死了二三十人，下一個太平洋會淹死幾乎所有剩下的人。
這個太平洋是什么？是從實踐知識到實踐的太平洋。很多人一說起學管理，腦子里出現的肯定是各種流程圖、線路圖、表格、步驟，其實那些以技巧為基礎的能力，在從實踐知識到實踐的過程中，扮演的角色沒那么重要，更重要的是以道德為基礎的能力，或者以價值觀為基礎的能力，這種能力沒有，你上面那些眼花繚亂的能力再多都是白搭。
這種以道德為基礎的能力，按孟子的說法，與以技巧為基礎的能力是不一樣的東西。《孟子·梁惠王上》：“挾泰山以超北海，語人曰‘我不能’，是誠不能也；為長者折枝，語人曰‘我不能’，是不為也，非不能也。”
大多數情況下是你不愿意而不是說你沒有這個能力，所以他表示以道德為基礎的能力和以技巧為基礎的能力是不一樣的東西。
而《莊子》有個故事講的道理就更深刻，他說這種以道德為基礎的能力不僅是一種不同的東西，甚至是一種跟以技巧為基礎的能力相矛盾的東西。
莊子說，子貢到楚國去游玩，發現有個老人抱著一個大缸取水，澆灌菜園。子貢就笑話他，老頭，你難道沒聽說過水車嗎？這個老人說，你以為我不知道，我不用是有原因的，有機械者必有機事，有機事者必有機心，他說你用了水車這樣的東西，你就會充滿機心，你就會喪失人與人之間的那種渾然一體的狀態，就會喪失了那種連通性，喪失了把握他內心所思所想的那種能力。
《中庸》圍繞一個字展開，這個字就是“誠”。中國傳統文化有時候是很偉大的，你仔細去看《中庸》，他那個誠字不是誠實的意思，這個誠字基本上是指代人世間最深層次的底層邏輯。
《傳習錄》中有“至誠如神，可以前知”，把握住了“誠”這種東西，就可以預先知道身邊人的想法，預先知道對手的想法，所以王陽明能帶著幾千農民，打敗寧王幾十萬正規軍。而且他還改了一個字，他說至誠不是如神，他說“至誠即神”。所以陽明心學，說一千道一萬，就想努力讓人們保住這種與人打交道，跟人溝通時的連通性，這種東西是一切一切的基礎。
這就解釋了剛才三個“謎之自信”，為什么不做一對一，他不愿意做，他覺得不舒服。此山是我開，此樹是我栽，一草一木，一磚一瓦都是我從零開始打造出來的，你一個打工仔，要跟我平起平坐，還讓我來問你明年想做什么，他受不了。
股權分享，2012年出的方案，2016年還在咨詢這個、咨詢那個，其實就一個詞——舍不得。他沒有這種對人的勞動發自內心的尊重。
1.59現象什么原因？因為人的本性是忌賢妒能的，你看到誰比你能干，第一直覺肯定不舒服，感覺受到了威脅，感覺被挑戰了。沒有對這個事業真正的熱愛去支持你克服這種忌賢妒能的情緒，是不可能讓高手進到公司，并在公司發展起來的。
因為背后缺的都是一種道德為基礎的能力，缺的不是技巧，在這方面我還巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一樣說得結結巴巴，巴不得你臉紅脖子粗，不要技巧，就是要“至誠如神”這四個字。
什么叫領導力，馬云說，“你找的人比你更能干就是領導力”。你看到比你能干的人，心里微微感到有點不爽，即使是來給你干活，也感到有一點不舒服。
你手下的人發現了一個比他更能干的人，他敢招過來？開玩笑。第一時間要給他挖個坑，第一時間要想辦法讓他陣亡掉。因為他那兒還有一個利益沖突，他手下的人能干了，你隨便有可能換掉他，他比你擔心的更多。
海底撈張勇掙很多錢，人家使勁夸他的時候說，張勇，你簡直是個菩薩。張勇說你別夸我，我就是個資本家，他們掙得多，我掙得更多，我去年掙了十幾個億，我都愁怎么花這個錢。但是張勇最深刻的原因，是他真心尊重他這幫兄弟姐妹。
他那套考核、拓店和晉升三位一體的系統，網上都有，誰都能復制，但有幾個人能復制海底撈？最深刻的起點是他內心深處對他這些兄弟姐妹的態度。
所以公司的鐵三角是“使命、愿景、價值觀”，有沒有能力激發出你自己和你的高管、員工團隊的一種道德激情，是你這個企業是否真正像有機體、像生命一樣成長最深刻的原因。
在中國做企業，往往不是使命這種偏戰略、偏做事層面的東西能激發道德激情，而是價值觀能夠激發道德激情。
打比方，華為的事業是什么？有的人說華為的事業是做一家世界級通訊公司，不是，華為的事業是不讓雷鋒吃虧。雷鋒代表什么？代表做事的人，代表主動做事的人，代表主動按規矩做事的人。這種人在中國文化傳統中一直在吃虧，吃虧了三千年。
關于企業文化，我覺得所有人講的都不如寧高寧的一句話講得透徹，什么叫企業文化？企業文化就是大家開會說的話，和開完會之后在走廊說的話是同一套話。
任正非在華為要建立的就是這么一套系統，不讓雷鋒吃虧的系統，要讓大家心里想的、嘴上說的和實際做的變成同一套東西。這個相當不容易，這是跟三千年的歷史傳統做斗爭。
行走江湖的有三種人。第一種人就是為了掙錢，這種人一般掙不到什么錢。第二種人好一點，他發心發愿要做一件事情，所以他往往能做成一些事情，能掙到一些錢。但是中國真正做成大事，掙到大錢的永遠是第三種人，就是秉持著造人理念的人。他們的發心是什么？是造就人，成就人，讓身邊的人成功。
你仔細觀察，這三種人的目光都不一樣，第一種人，眼神閃爍，到任何場合都在找資源，找客戶，這種人往往做不大。第二種人不一樣，他很篤定，不會到處搜索，他不會判斷你是不是要買，跟奢侈品店的服務員一樣。第三種人又不一樣，他目光很溫和，有一種內在的力量，從內到外散發出一種溫和的光，這種人往往就能夠做成大事。
所以學術上的道理很簡單：“白花花的銀子，背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的領導力”。但是一百個人都看得見白花花的銀子，這一百個人里頭只有十個人看得見鋼鐵般的團隊，這十個人里頭又只有一個人看得見老大金子般的領導力。
孔子說“吾未見好德如好色者也”。什么意思呢？一般人看見漂亮的姑娘，漂亮的小伙走過，很開心，這很正常。真正好的企業家，看見人才走過，也會有生理反應，你懂嗎？這是一個極高的境界。你要沒有這個境界，人才不會來的，我干嘛到你哪兒去呀，我到哪兒不是照樣掙錢養家糊口，我干嘛到你那去。
做企業的人很容易小瞧各行各業的職業人才，IT有什么好搞的，不就是買幾臺電腦嗎？人力資源不就招幾個人發發薪水嘛？產品我琢磨了三十年，誰比我更懂？什么都他能，什么都他最厲害。那么真牛的人他就不會來，來了也呆不住。
更深層次地去挖，為什么金子般的領導力這么難找？有兩個詞，一個叫Entrepreneurship，即企業家精神或者創業者精神，一個叫Leadership，即領導力。你看這兩個詞背后都是ship，都是船的意思，這是兩艘船。中國各行各業，但凡這個行業里頭有一個人兩艘船都有，這個行業別人就不要玩了，這個行業就是他的。
為什么一個人同時擁有兩艘船這么難呢？因為這兩艘船是互相矛盾的，是什么東西在驅使你創業，肯定是一種極深刻的不安全感，不滿足感，未完成感，你覺得不創業，這輩子你對不起自己。你內心深處燃燒著一團火，這團火永不熄滅。
但是這種不安全感正好就是你成為一個好的領導者最大的敵人，因為好的領導者一定要成為身邊人的安全基地，通過提供被保護感、安全感和關愛感，以及使他人勇于探索，承擔風險和形成挑戰的勇氣，建立信任并影響他們的領導方式。
所以道理很簡單，恩威要并用，這邊是鐵的紀律，那邊是愛的精神；這邊是高標準嚴要求，那邊是內心深處對他的欣賞和尊重，這兩樣東西一定同時得有。
大多數中國老板，如果你沒有關愛的能力，對不起，你就在下面這兩種維度里面選，不是控制型的，就是逃避型的，很難成就真正勝利型的團隊。
管理是修行
學術研究的一些最新結果也支持了我們剛才講的這個道理。人的大腦有一個電磁場，大概能發送到你大腦外十英寸的地方；人的心臟還有個電磁場，這個電磁場能夠傳到你身體之外十英尺的地方，大概三米。
對方還沒開口，還沒看你的肢體語言，他的心臟就已經感受到了你心臟的電磁場。所以你如果不是發自內心地尊重和欣賞這個人，你談都不要談，90%的情況下，你沒開口，這場談話就已經失敗了。
這個很恐怖的。所以我理解那些老板說，為什么不敢去做一對一，可能他自己也下意識地告訴自己，這個磁場對不上，往那兒一坐，雙方就開始較勁。
所以你回過頭來理解王陽明“至誠即神”這句話，你就會感到震驚，這可不就是誰也瞞不過嗎？而且你身邊的高管，天天琢磨你，天天研究你，天天分析你所有的行為細節，你想弄個什么小花招，一點用都沒有。
管理是修行，偏道德維度，后邊是偏心理學，偏性格的維度。這個也很重要。自戀狂做企業就容易出現剛才說的1米59現象，他總覺得別人不如他，其實完全是錯覺。
總結一下，從理論知識到實踐知識再到實踐，兩個太平洋，非常非常兇險，浩瀚無邊，你是造橋，還是建船，還是游泳，你總得想辦法過去。只有這樣，你才能夠把一個團隊搭建起來，把一個生生不息的組織建立起來。
做企業就是要相信科學種田的力量，你別撅著屁股在那兒鋤啊鋤，對不起，化肥一施產量就提高了三四倍，所以科學種田要堅信。
最后，用David Hume的一段話來總結：如果人類真有什么夠得上，就是能夠找到真理，那個真理一定是躺在一個非常深、非常艱難的地方。如果你覺得你能夠毫不費力，輕松找到這個真理，絕對是一種自大和徒勞。
從來就只有腳踏實地，一步一步地去走，摸爬滾打，滿身泥濘才能學到管理，沒有別的辦法。
