一家大型汽機車零組件制造商去年開始實施人才管理措施，今年年中首次進行人才的評量。 該公司探用“續效一潛能矩陣”（或稱“人才九宮格”）這 項人才區隔的工具，目的是要找出或發掘高績效與高潛能的員工。
然而，在人才發展委員會中，他們面臨了障礙：要定義績效容易，但是如何衡量潛能呢？未來還沒有發生，如何能夠預測員工未來足以勝任更高或不同的職務？委員會中，大家的看法迥異，導致接班人選的決議遲遲不決。
2012年，波士頓顧問公司（BCG)在一項研究報告中指出，企業面臨的動蕩越來越頻繁劇烈，30年來經濟動蕩最嚴重的季度，有二分之一發生在最近十年，像是2000～2003年的網路泡沫破滅，以及2007～ 2010年的金融風暴。
其次，企業動蕩持續的時間比以前都來得更長，近年來所發生的最嚴重經濟動蕩，持續的時間大約是3前的4倍。
此外，在過去十年間，信息、金融、能源，以及非日常生活消費品，都是變動最激烈的產業。
BCG在分析橫跨各產業的公司后，發展出一項評估企業適應力的“適應優勢指標”（Adaptive Advantage Index)，主張在經濟動蕩之下，企業所需的新競爭優勢，就是適應優勢。
整體而言，具有高度適應力的企業，往往能夠學習和調整得比對手更快、更好和更有效益，包括：迪士尼 (Disney) 、聯合利華（Unilevel)、寶潔（P&G)、麥當勞（McDonald)、通用電氣（GE)、亞馬遜（Amazon)、 谷歌(Google)等知名企業。盡管如此，上述的個案公司在2008～2010年間，亦受到大環境經濟變動影響，經歷了嚴重的衰退。
企業未來處境
多變、不定、復雜、模糊
近五年來，陸績有企業戰略和戰略領導的學者開始借用【VUCA】這個縮寫字，來解釋或證明未來企業所面臨的環境。
【VUCA】源自于美國的戰爭學院，描述美國自冷戰后所面臨的多邊世界關系，變得更為“多變 (volatile) 、 “不確定”（uncertain) 、 “復雜”(complex)和“模糊”(ambiguous) 。
不過，VUCA這個英文縮寫字一直要到199代末期，特別是2001年發生911事件之后，才被正式大量地使用。
V（多變）：環境的變動快速，但是改變卻很難預測，或者沒有歷史可循的模式。
U（不確定）：發生大爆發式的環境變動頻率高，而且很難用過去的經驗去預測未來，因此想要去思索未來將會有什么變化，并為此提前做好準備，幾乎是不太可能的事情。
C（復雜）：造成環境變動的原因，以及如何解決這些問題的方案，多到令人難以理解。
A（模糊）：環境變動的成因不明，是誰造成？如何造成？何時形成？在哪里發生？變動的本質不明確、 也很難査明。
綜合而言，VUCA的環境特征就是，我們很難了解變動發生的原因和發展趨勢，而且一旦針對變動采取行動后，我們又很難預測行動方案是否正確，更不要說方案執行的效益。
我把這種混和動蕩、不確定、復雜和模糊的狀況與情境，稱為“無常” ，因此符合VUCA特征的環境，就是一種無常的環境。
好奇心&主動學習
因應無常的環境
由于環境變化無常，根本無法'預測企業幾年后需要具備哪種核心能力，又該用什么策略來達成營運目標？因此，BCG認為，問題并不是企業現在具備哪些核心能力或競爭戰略，而是企業是否能夠在無常的環境中具有“適應優勢”。
同樣地，就員工而言，問題不是他們現在的績效表現如何，或是他們現在擁有哪些知識和技能，而是他們是否具有快速學習新技能和適應新環境的潛力，也就是所謂的“學習敏捷力”。
學習敏捷力包括學習的“心態”和“方法”。
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學習心態
判斷員工是否具有潛能有兩個標準： 好奇心與主動性。
擁有高度好奇心的員工，對于學習這件事展現了高度興趣，喜歡體驗新的事物與學習新的技能，對于無常的情境抱持開放的態度。
主動學習的員工則有不斷進歩的意識，完成一個目標，再設立一個新目標，不滿足于現狀，所以不需要等待主管要求或工作需要，自發性地學習廣泛的知識和技能，同時，他們也會從錯誤中體悟和學習新的經驗，以因應未來的需要。
學習方法
02
具有學習敏捷力的員工，除了自學之 外，最重要的是會善用“社會學習”的方式來學習。 他們在設定了學習榜樣之后，會透過觀察，模仿、學習這些榜樣的言行舉止、待人處事和領導方式，并經由互動與交流，開放地接受他人給予的改善意見，籍此修正與精進個人學習的結果。
企業和員工未來要面對的是一種無常的環境，動蕩復雜又不易預測，現在擁有的知識無法完全依賴，未來需要何種技能也很難推測。因此，面對無常的環境，唯有學習者生存，所以具備學習敏捷力的員工，就是高潛能的員工。
本文出處：臺灣《經理人》雜志，作者簡介：林文政，國立中央大學 人力資源管理研究所副教授
