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2014年在人力資源領域有哪些熱詞?它們體現著怎樣的動向?將產生哪些顛覆?

　　云組織

　　云組織是互聯網時代的一種企業組織和合作形態，是在虛擬企業和企業聯盟的理念基礎上延伸、發展、演變而來的。

　　隨著大量的公共商用或免費信息基礎設施，為企業成員內部之間和企業之間的合作、分享提供了突破時間和空間局限的信息技術手段。同時，全球化規模競爭日益激烈、產業分工更加細密，迫使企業間不得不在協作共享方面的態度更加開放。

　　與傳統的企業組織形態相比，云組織更加強調“開放、協作、共贏、整合”的理念。借助云組織這種形態，企業可以有效地降低風險和成本、獲得更多可用資源、提升自己的綜合競爭力，幾乎任何企業都可以將其組織形態融入云組織的特征。

　　沒有任何一個時代背景下的組織，像今天的組織受環境影響這么大。它已經不僅是一個組織工作模式的改變，而是真正去踐行“企業無邊界”追求的時代。

　　互聯網思維

　　互聯網思維，在(移動)互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展之下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態所進行的重新審視的思考方式。

　　互聯網時代的思考方式，不局限在互聯網產品、互聯網企業。這里指的互聯網，不單指桌面互聯網或者移動互聯網，而是泛互聯網，因為未來的網絡形態一定是跨越各種終端設備的。可能你做的事情不是互聯網，但你的思維方式要用互聯網的方式去想問題。

　　最重要的是，今天的互聯網思維已不再只是一個較抽象的理念，我們已經看到很多企業在實踐互聯網思維，引入到商業模式、內部管理、產品設計等實戰層面上了。許多知名的企業，在利用互聯網思維上已經卓有成效。像海爾互聯網轉型之下的“小微”、創客，都是互聯網思維之下的具體實踐。許多企業已將互聯網思維應用到人力資源管理的各個模塊中，如何用互聯網思維去管理員工、培訓員工、激勵員工、處理員工關系等，這些都對人力資源管理提出了新的挑戰。

　　人力資源效能

　　所謂人力資源效能，第一關乎人力資源效率，要提高人均勞動生產率，提高人力資本單位產出量;第二關乎人力資源價值創造能力，是要提升人力資源的價值創造能力與人力資本增加值，即人力資本的回報與貢獻率。

　　具體到人力資源管理專業職能上，就是要通過人力資源效能的提升為客戶創造價值，為企業創造價值，從而提升企業內在競爭力。

　　無論是稻盛和夫所創造的“阿米巴”，還是海爾獨特的“自主經營體”，都是將人力資源價值量化的成功實踐。同時，如何通過建立標準職位與勝任力管理系統，去實現職位管理與能力管理系統的動態配置，這些技術手段都是確保效能可視的基礎。

　　特別是在互聯網時代，如何挖掘與利用碎片時間的人力資源價值，企業已經開始總結更多的經驗。例如通過移動社交網絡使員工參與學習培訓、參與企業微創新、開展團隊研討等等。

　　同時，通過構建基于信息化的知識共享與協同體系，通過構建人力資源效能對標管理體系，通過對優秀企業的對標促進人力資源持續改進和學習，推動組織持續改進和不斷創新。另外，建立人力資源共享服務平臺，完善外包服務體系，構建全面人才發展系統，為組織提供源源不斷的價值創造源泉，建立人力資源效能評價指標體系，都是提升人力資源效能管理績效的有效保障。

　　而最根本的，就是堅持徹底地在組織內從上至下的推行到位。

　　數據化人力資源管理

　　當各行各業都在進行“大數據”升級時，HR也在推動大數據走入人力資源管理。

　　大數據的大量、高速產生、多樣性和真實性的特點，使得它可以自動提取，保證數據源充分，隨時刷新，在大多數領域都能夠精準地指導資源分配。

　　數據化人力資源，首先應該把人數據化，清楚地知道“人是怎樣的”。這包括：他的能力如何?行為特征如何?績效表現如何?

　　第二，將崗位數據化，明確每個崗位需要什么樣的人，進而使組織機構、業務流程、崗位系統不再成為員工釋放能力的邊界，員工還能跨崗位擔綱其他角色，以網絡化的方式無邊界協作，進一步將人用到極致，將人工成本投產比放到最大。

　　第三，將培訓資源(培訓內容、形式等)數據化，便可組織、推送給員工最需要的培訓支持，每個人獲得的培訓都是高度定制化的，且學來能用，用來能好，從學習到實踐產出的過程幾乎沒有損耗。

　　第四，將激勵資源數據化，每個人獲得的激勵都是高度定制化的、自己最需要的，同樣的成本支出，每個人對于全面薪酬的感知可以放大到極限。

　　但也不得不承認，數據化人力資源最重要的難點依然是部門博弈問題、HR的恐懼與領導思路問題。需要企業可以從管理層真正的去迎新云時代的到來。

　　私人董事會

　　私人董事會在今年開始火爆起來，引領了未來學習的模式。其特點是，由15人左右組成的小組，成員間不是同行業的從業者，不會有泄漏機密的顧慮，同時，組內還要簽訂保密協議，給彼此信任加上了一道安全防線。跨行業的搭配模式，又契合了跨界整合的互聯網社交趨勢，給企業的CEO打開思考的視角，跨界思維的融合，成了私董會受追捧的一個因素。通過提問題，幫助發起議題的CEO，像照鏡子般發現自身問題，并在反思中找出答案，是私人董事會(下稱私董會)的通用模式。

　　過去，培訓多是在利用信息不對稱賺錢，今天的世界信息泛濫，企業家缺乏的不再是商學院所傳授的信息和理論，而是思考。在私董會是在教練的穿針引線下，誘發小組成員提出真問題，幫助發起議題的企業主提升自我覺知力，依靠激發內心力量和自我認知的實現。

　　不少培訓機構、俱樂部開始改頭換面，打起這個概念以拉攏人氣。事實上，優秀的教練是實現私董會成效的的重要引導者，這樣既有企業運作經驗，又擅于啟發和傾聽的教練并不多。例如：退休前擔任惠普中國區總裁的孫振耀。當越來越多的孫振耀出現和加入時，私董會才會可持續發展，并真正幫助到中國民營企業家的個人成長。

　　有經營企業經驗的退休CEO，是教練的最佳人選，他們是穿好智慧珍珠的這條線。

　　移動學習

　　移動學習(Mobile Learning)是一種在移動設備幫助下的能夠在任何時間、任何地點發生的學習。移動學習所使用的移動計算設備，必須能夠有效地呈現學習內容并且提供教師與學習者之間的雙向交流(Alexzander Dye)。

　　移動學習在數字化學習的基礎上，通過有效結合移動計算技術帶給學習者隨時隨地學習的全新感受。無論你的員工是否在辦公室，哪怕只有零碎的時間，都可以隨時隨地通過智能手機和平板電腦登錄移動學習平臺，都可以方便地瀏覽最新資訊、閱讀新書、學習課程。

　　許多企業都通過移動學習，為員工提供專業課程，而企業還可以進行資料下載、經驗分享、登錄次數等關鍵數據統計，可以了解到學員的學習習慣及學習主動性，企業可以籍此對學員學習效果進行有效跟進和掌握。

　　我們可以看到，通過移動學習進行員工培訓的企業越來越多，像《中外管理》介紹過的京東大學、寧波銀行等，都在這方面有卓有成效的實踐。移動學習還有更多的想象空間和拓展可能，企業必須利用好這一移動互聯時代的學習方式。

　　外企人才回流

　　今年中秋之際，微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，結束了自己在微軟長達15年的職業生涯。此后，張亞勤將加盟百度任總裁，直接向李彥宏負責。

　　可見，外企的光環，已漸漸失去昔日的魅力。內企的蓬勃發展，早已吸引著外企人才的回流。

　　甚至于，在談及張亞勤從微軟離職一事時，金山CEO張宏江表示，這是“一個時代的結束!”張宏江是張亞勤的老同事，曾任微軟亞洲工程院院長的張宏江，如今在金山軟件已做得風生水起。

　　無論是張亞勤和“谷歌大腦”創始人吳恩達加盟百度、前谷歌大中華區總裁劉允加盟360，還是谷歌全球副總裁HugoBarra加盟小米，及原谷歌投資者關系高管簡·彭納加盟阿里巴巴，均清楚地顯示一點：中國企業的快速發展，正讓更多外企人才向國內企業回流。

　　從沒有見過哪一年的離職榜單這么“熱烈”，也同時說明人才的爭奪愈演愈烈，而經理人的階段性屬性也愈發明顯。同時，也說明經理人更加看注自身價值的體現，以及給予供職企業和社會價值的體現。優秀的經理人已經不再是某個企業的財富，而應該是整個社會乃至商業環境的創造者。

　　最后，你也一定會發現一個明顯的特點：2014的人力資源熱詞，與移動互聯網時代的大背景、信息大爆炸的大環境息息相關。新技術的更迭、新商業模式的構建，直接影響著人力資源管理的方式、起點和最終的結果。人力資源從業者，更應重視時代背景對人、對人的管理的深刻影響，從而構建出更具時代特性的人力資源管理模式。