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最殘酷的人力資源管理
- 發布人：admin 發布時間：2017-09-12 20:58
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當員工犯第一次錯誤時會被警告，而犯第二次就會被開除;年離職率高達20%，基本上幾年間就會換一批人馬；工作沒有任何標準的流程可以遵循，一切充滿著混亂；績效沒有標準與記錄，管理人員完全憑自己的喜好開除、保留員工。當一位員工如此評論自己的公司，你是否能想象這是一家自2009年以來股價飆升10倍以上，擊敗眾多強勁對手，硅谷最具創造力與競爭力的公司之一。它就是Netflix，世界上最大的流媒體(在線視頻)播放服務商，最近《紙牌屋》的熱播讓Netflix一時風頭無兩。
早年做在線DVD租賃業務，依靠用戶支付固定費用就可無限制租賃的運營模式，Netflix擊敗了當時DVD租賃業務的霸主Blockbuster。2007年，Netflix開始提供流媒體服務，至今已經實現本土訂閱用戶超過HBO(付費電視領導者)，網絡高峰下載流量占比遠高于YouTube(33%Vs15%)的業績。2012年開始，Netflix又開始向產業鏈后端發力，開始利用大數據分析來精確提煉客戶需求，整合各方自產長視頻。
Netflix的幾次迭代，看似華麗轉身，卻一次比一次驚險，玩的都是顛覆自己的戲碼，而驚險之中還能輕盈起舞，靠的還是他們強大的創新能力。讓業界奇怪的是，Netflix對恐懼文化、高離職率等諸多問題毫不避諱，很多甚至是有意為之。
毫不避諱恐懼文化
勞拉，是一位為Netflix發展初期做出重要貢獻的會計員，她為公司設計了精確的租賃追蹤系統，使公司可以區分不同忠誠度的客戶。然而在IPO后，Netflix需要的是受過專業培訓的注冊會計師，而勞拉只有社區大學文憑，盡管她有不凡的功績與良好的人緣，還是被干脆地“請走”了。創業元老尚且如此，其他員工還會有例外么?
公司在官方文檔里直截了當地說明：我們是專業團隊，而非“大家庭”；忠誠是好，但不是我們的追求，我們不迷信功勞，更不在乎苦勞；我們的領導者會明智地招募、發展和裁員……
這家硅谷的明星公司到底采用的是什么樣的管理文化與體系?又為何如此管理呢?
如果用兩個詞概括Netflix的管理理念的話，那應該是：精英與自律。而它的管理邏輯也非常簡單：確保團隊中都是高效、負責的精英人才，然后以“常理”管理員工(這基本上意味著“放養”式的管理)。無論是在設置團隊和個人分工的組織模式還是在調配、激勵、培養三大支持系統上都可以看到，Netflix的每一項舉措都是試圖把這兩件事推向極致。
對于精英人才的執著是Netflix管理的基本哲學，他們主張：公司能為員工提供最好的激勵不是日托、不是臺球桌，也不是壽司午餐，而是卓越的同事。
這一理念來源于創業早期的一個事件：當時Netflix受互聯網泡沫破裂波及而不得不進行裁員，然而在裁員后卻發生了意料之外的業務爆炸性增長，在此情況下，HR找到一位被裁掉所有下屬的主管，準備為其再招聘下屬，卻受到對方的拒絕，問其原因竟然是他發現與其天天給下屬收拾爛攤子還不如自己包攬工作來得更快樂。Netflix高層恍然大悟：原來優秀的員工不僅對于公司本身的業績重要，對同事的工作環境也有舉足輕重的影響，因而，Netflix對精英人才的執著就在此后逐步建立起來。
Netflix的管理體系看似另類，與傳統的人力資源管理大相徑庭，但事實上任何一個組織的政策設計得再怪異，也不會跳出人力資源管理的結構框架，這使我們可以以結構化的人力資源管理視角對他們的管理體系一探究竟。
無標準的組織模式
由一個結構化的思維來看，一個企業的組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統。組織模式決定了對于團隊和個人工作任務的設定，換言之，決定了“誰在什么位置做什么事”。
在經營模式上，Netflix有意地保持著經營模式的單一性，以減少業務的復雜程度(只有DVD租賃和流媒體兩種業務，甚至在2011年的時候還想把兩種業務拆分為兩個公司，但因市場的強烈反對而不得不作罷)。
由于業務復雜性降低，公司人員的復雜性也開始降低，也由于他們具備了簡單而一致的目標，也更能夠將員工進行對比以便篩選出精英。
另外的作用是方便了無邊界協作。由于業務單一，這形成了企業內無邊界協作的組織結構，即員工都集中在同一類業務上，角色時刻因任務進行轉換，臨時團隊、跨部門協作形成了常態。相應的，Netflix也極力使組織結構扁平化，并極力使每個崗位職責“足夠大”，弱化崗位邊界，構造柔性的、網狀的協作關系。在此基礎上，Netflix幾乎沒有標準化的業務流程和崗位職責，取而代之的是以一種建立在同事之間的嚴格的相互要求與緊密的協作鏈條之上的柔性流程。
組織結構、業務流程和崗位系統的柔性，都是因為他們相信，用“常理”代替“規范”管理員工，往往可以付出更少的成本，獲得更好的效果。當然，這些的前提是對于負責任的精英，這些人知道什么是更好的工作方式，也知道什么是對公司更好的選擇，而規范只會讓他們束手束腳。
苛刻的配置系統
配置系統決定員工招入和淘汰，以及在組織內如何再配置。很顯然，確保企業內每一個員工都是高效的、負責任的精英，是Netflix整套管理體系的基礎，是其組織模式發揮作用的先決條件。
因此在招聘方面，對公司中的每個職位，Netflix尋求的都是行業中頂尖的人才，并支付高于市場10%~20%的薪酬。除了能力出類拔萃，公司還要求員工是“完全成熟”的個體：
自覺地把公司的利益放在首位；
能清晰地理解團隊的需求并提供支持；
可以開放地與同事交流不同的觀點。
為此，Netflix的招聘，更多是從其他明星企業招攬稍年長的具備成熟工作經驗的人才，而非像這些企業更關注“明星畢業生”。
而在人力資源的再配置方面，Netflix的做法依舊與傳統大相徑庭，在公司中升職與調動只能算作一種巧合(如果有的話)，他們并不傾向于把優秀的員工提拔至更高的崗位，也不習慣為不適應目前崗位的員工尋求適合的位置。相反他們會對原有的崗位進行再配置，用他們自己的話說，他們每年都會“重新”招聘一次自己的員工，對每個人的薪酬依據市場價格的漲落，仍然以高于其10%~20%的水平重新定位，而不是依據員工在企業中的年限逐年上升。之所以這么做，因為Netflix認為傳統的薪酬模式不合“常理”：如果不以市場方式定薪，薪酬低了員工就會跳槽，高了員工就會賴著不走。
另一方面，正如前面所講到的，Netflix的淘汰制度極其嚴格而且不留情面，他們寧愿付一大筆“分手費”來降低管理者開除員工的負罪感，也不愿將一名績效平平的員工留在崗位上。
在完成精英團隊的塑造后，在“常理”邏輯之下，Netflix認為負責任的精英既不需要約束也不想要約束。因而在嚴苛的配置系統之外的各個部分，都賦予員工極大的自主權。
毫無彈性的激勵系統
承接它柔性的業務流程和網狀協作關系，Netflix采用一種開放式的360度考核方法，讓員工彼此開誠布公地談論、要求彼此的工作。因為每個員工為了能順利完成自身的工作，他們需要為自己選擇最優秀的協作者，并對他們提出合理的要求，而他們自身也有為同事提供相同回報的義務。
但在Netflix是沒有績效工資這項收入的，考評的結果主要運用于淘汰機制，部分用于核定員工的“市場價值”，體現到年度的薪酬重估上。每個員工自入職到離開，無論績效如何公司都會支付其全額薪酬，Netflix認為，如果員工是“完全成熟”的，那你就不需要用薪酬去激勵他們，多付錢不會讓他們變得更努力或者更機靈。
Netflix對股權激勵的使用也極其另類：員工每個月都可以自由選擇(0~100%)用多少工資投資于公司的期權，這些期權會相對市場價格有一定的折扣，同時是fully-vested(全額法定權益)的(大多公司在使用期權激勵員工時會設置一個vesting period(接管期限)，員工在此期間離開公司期權就不會兌現)，公司不會以此來綁架員工的忠誠(他們認為彼此之間的忠誠應該是有限的，公司在員工犯錯時會給一次機會，而公司短暫的業績不佳員工也會繼續抱有信心)。
在其他激勵措施方面，Netflix既不是也不想成為一個“充滿人文關懷”的公司，相反，他們認為這么做很虛偽。他們把報酬最大限度地以現金方式支付給員工，因為他們相信自己招募的“完全成熟”的精英顯然有能力決定如何把自己的錢花在刀口上。
缺失的培養系統
對于公司的培養系統，Netflix輕描淡寫：“完全成熟”的精英懂得通過經歷、觀察、自省、閱讀與討論自我培養，只要公司為其提供卓越的同事。是的，說白了就是什么都沒有。從他們的管理哲學也可以看出，他們既不想也不會覺得應該去培養員工。而在他們的體系下員工自身具備強大的學習動機，且不說“完全成熟”的精英無論外界環境如何，都會以成長的視角要求自己，只就客觀因素而言，很顯然，一旦自身能力無法跟上公司的需求，就會被要求走人，員工對此自然不會怠慢。
究竟做對了什么?
Netflix這種殘酷的人力資源管理模式是正途嗎?由于人力資源管理是一個權變的系統，你很難簡單給出判斷。如果將他們的管理模式引入國內，大多數老板是否又會大呼小叫?如此一來，我們豈不是只能遠觀他們的神奇?如果我們確認Netflix強大的創新能力來自于其人力資源管理(事實也的確如此)，那么，他們究竟做對了什么?
市場契合這一維度主要檢視人力資源管理模式是否能夠滿足市場需求。Netflix所處的是一個競爭激烈，技術高速更新的行業。觀察它的歷史可以發現，Netflix在每一次變革時所展開的業務無論對于公司內部還是外部市場都沒有太多先例可以參照。在此情況下，一方面與其依賴憑空構想的標準化流程，還不如依靠優秀人才的自身判斷;另一方面，新業務需要的能力難以通過培養獲取，更不如從外部直接補充。因而Netflix看似另類的管理方法在這樣一個市場下有其獨特的適應性。
組織契合這一維度主要檢視人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。與企業發展壯大再實行各種變革不同，Netflix的管理體系是在企業發展初期就逐步建立的(在2001年末Netflix只有90人的時候其“基本哲學”就已產生)。公司已在這樣的理念與文化之下運行多年，其各項管理措施都與組織環境、文化有良好的契合。這也是即使有不少企業管理者對Netflix這一套拍手叫好卻又望而卻步的原因。但是，對于那些才起步的創業公司，Netflix一開始的文化導向是否又是一個啟示?
系統契合這一維度主要檢視各項人力資源政策實踐之間是否形成合力，而非相互抵消。如前文所說，Netflix的各項政策都圍繞著精英與自律展開，之間相輔相成；同時企業的價值觀在各方面都有極高的一致性，而非選擇性地推行。例如：公司強調自身招聘與淘汰理性的同時，也鼓勵員工與其他公司(非直接競爭)招聘人員交流尋找自身更好的選擇，而非像一些公司裁員時不講情面，員工辭職卻打感情牌;公司在要求員工自覺加班的同時，也給予員工自由決定如何放假的權力，并要求管理者帶頭放假鼓勵政策實施。在這樣的一致性之下，Netflix的各項反常識的政策才能得以實施并得到員工的認可。殘酷的調配系統和大愛大恨的激勵系統匹配，而對于培養系統，干脆刪掉它!這就是系統內部的契合!
殘酷管理，看似殘酷，卻是高度匹配內外部環境的明智之舉。所以，虛偽的道德幫不了老板們，與其被道德潔癖綁架，又何不殘酷一點?
來自: 財智興邦
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