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一、項目背景

    B電力公司始建于1981年8月28日，隸屬于A省電力公司的中一型供電企業，現有在職員工2800余人（含代管公司），下轄13個職能部室，5個縣電力局，4個專業管理所，5個代管縣電力公司，1個省電力公司控股的有限責任公司，1個多經公司。2005年擁有固定資產原值18億元，凈值12.89億元，總資產為14.8億元，是集輸、配、承裝、承試于一體的為社會經濟發展服務的供電企業。

    隨著國家宏觀調控力度的逐步加大，以及一大批發電項目的相繼投產，電力供應將趨于平衡甚至供大于求，電網建設與電力市場開拓刻不容緩，特別是受電價政策的影響，電網經營形勢不容樂觀。

    國家電網公司一屆一次職工代表大會暨2006年工作會議把“促使公司安全保障能力、資源配置能力、金融運作能力、資產盈利能力、科技創新能力和風險防范能力顯著提高，管理現代化水平、優質服務水平、隊伍建設水平和品牌價值水平顯著提高”作為“十一五”發展的總體目標之一，并把堅持集團化運作、集約化發展、精細化管理作為2006年的工作重點之一。A省電力公司積極貫徹國家電網公司會議精神，把“創新管理手段，提升服務形象”作為今后一個時期內的工作重點之一。這就要求B電力公司在管理模式和手段上進行不斷創新。

二、B電力公司存在的主要問題

    自上世紀90年代全系統開展三項制度改革以來，B電力公司雖然取得了一些成績，但企業用人制度、薪酬制度、績效管理制度等方面還存在一定的問題，“大鍋飯”和“平均主義”依然困擾著該電力公司，這些問題將嚴重影響員工的工作積極性、降低員工對企業滿意度，從而影響組織績效。

    B電力公司部分下屬單位已經開始了在績效管理方面的嘗試，并制定了一些績效考核制度，如《B電力公司變電運行管理所日常工作考核辦法》、《B電力公司城區供電局2006年臺區綜合管理考核辦法（試行稿）》、《B電力公司城區供電局班組崗位績效工資考核實施細則》、《B電力公司城區供電局崗位績效工資考核實施細則》、《B電力公司城區供電局部門崗位績效工資考核實施細則》等。但是，這些制度本身只是針對單一方面進行考核，而且制度之間缺乏有效接口，難以進行統一。同時，制度本身的可操作性也存在一定問題。

    具體而言，B電力公司在人力資源管理方面存在的主要問題如下：

    績效管理方面：第一、績效管理理念存在偏差。B電力公司之前制定的考核細則理念存在一定的偏差，導致很多員工認為績效考核無非是找出員工的錯誤加以懲罰，就是挑毛病，員工對此非常反感，不理解不接納績效管理，最終導致績效考核不了了之。可見，這種績效管理方式將焦點集中在容易犯錯的員工，管理者大部分時間花在治病救人上，而忽視了績效優秀的員工，影響員工士氣，最終不能達到提高電力公司績效的目的。第二、績效管理過程不完整。B電力公司之前的績效管理主要關注績效評估這一環節，主要對錯誤進行懲罰，希望通過懲罰強化標準，從而達到希望的績效。但是，由于主管人員與員工之間缺乏就指標標準的溝通，員工不知道該達到什么樣的水平；由于缺乏對過程的輔導和及時反饋，員工對自己績效狀況處于被動狀態，無法及時發現問題并糾錯；由于缺少必要的績效反饋，員工對績效考評結果的認可程度大大降低；由于缺少對問題的分析，員工不知道業績不佳的原因，不能很好的加以總結并提出改進措施，不利于形成持續改善的機制。第三、考評結果運用不合理。B電力公司之前進行績效評估最主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎金發放的依據。雖然獎金可能激勵員工新一周期提升績效，但是員工業績不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識欠缺，單靠獎金激勵難以實現績效提升，這就需要加強培訓；而一些員工重視個人價值的實現，獎金難以起到激勵作用，這就需要從晉升方面著手。

    薪酬管理方面：第一、薪酬激勵功能缺失。B電力公司的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整；基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的；崗位工資則按照崗位系數發放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變；月獎也是直接與崗位系數相關，安全獎則根據承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據往年的收入按一定比例決定。因此，從B電力公司的薪酬制度來看，只要不發生較大的事故，工資獎金照樣發放，所謂績效獎也與績效沒有太大關系，可以說，其激勵作用幾乎不存在。第二、公平性較差。目前國內很多企業都是根據崗位價值系數發放工資。B電力公司各種工資、獎金也主要是按崗級發放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數已經不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數為發放依據的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。

三、B電力公司希望解決的問題

    針對目前的管理現狀，B電力公司高層領導希望建立一套高績效管理體系，通過這一體系傳遞企業戰略目標、明確影響企業戰略目標的關鍵驅動因素、明確戰略執行過程中的關鍵業績指標、明確支持企業戰略的流程、明確部門和員工的職責，同時，改變薪酬體系，將員工的薪酬與績效結合起來，實行個性化的激勵方案，以達到激勵員工、提高績效的目的。

四、解決方案的總體思路

    項目組初期多次與省電力公司相關負責人、市局領導、市局人力資源部及管理層進行充分溝通，從整體上把握了B電力公司人力資源管理現狀，明確了項目的指導原則。在此基礎上，項目組本著“簡單、實用、優化資源配置、切實提高和改進企業績效管理水平”的原則，緊緊立足于B電力公司的具體情況，首先梳理組織結構，明確各部門、崗位職責，進而明確崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作；其次，建立公平、公正的績效管理體系，讓優秀員工脫穎而出；再次，完善薪酬管理制度，將績效與獎勵掛鉤，通過對業績優秀的員工予以獎勵，從而強化企業所期望的行為、態度，鼓勵員工共同朝企業發展目標奮斗。通過上述工作，使B電力公司各級管理人員能夠借助科學的績效管理手段和方法，實現市局的戰略目標，進一步提升其管理水平。同時，通過崗位評價及與績效的結合，幫助B電力公司進一步提高薪酬管理的科學性，充分體現薪酬的公平性及激勵性。

   （一）、梳理部門/班組職責、崗位說明書。項目組在對B電力公司組織結構、業務流程進行研究的基礎上，指導B電力公司各部門人員按照規范的格式對部門/班組、崗位的職位說明書進行了梳理，幫助員工進一步明確本崗位工作職責，并對部分崗位工作職責進行調整，確保各項流程更加順暢，有利于提高組織效率、加強部門/班組、崗位之間的協作。

   （二）、設計績效管理制度。項目組設計B電力公司績效管理制度的主要思想包括兩方面內容：一方面是將績效管理與薪酬掛鉤。在基本不改變企業人工成本的基礎上，通過公平、公正的績效評估系統科學反映員工績效水平，并將績效評估結果與薪酬掛鉤，增強企業績效工資的激勵作用；另一方面是完善企業績效管理制度。建立完整的績效管理體系，強化績效計劃、輔導、反饋環節，重視主管人員與員工的溝通，強調上下級溝通在績效管理實施過程中的重要性；重改進、輕考核，強調績效改進在績效管理中的重要性，構建持續改進機制；要求主管人員多指導、少指責，及時提供反饋和必需幫助，協助員工完成績效；同時，加強對績效評估結果的運用，通過對績效評估結果進行分析，找出問題，將評估結果與工資調整、獎金發放、人力資源開發、組織結構調整、流程再造、人員配置方面相結合，發揮績效評估的積極作用。

   （三）、編寫績效合約。績效合約是部門、員工與上級就目標合約期內承擔的各項工作任務以及工作任務所要達到的目標、標準達成統一認識后形成的契約。可以通過績效合約層層分解電力公司的目標和任務，并明確各項任務的目標、標準，明確各部門、崗位對組織價值貢獻程度。績效合約是各單位績效管理制度的基本載體，也是績效評估的依據。因此，績效合約科學性將直接關系到績效管理方案的可行性。項目組在設計績效合約框架時間，根據各單位的具體情況選取不同指標類型，比如部門主要從關鍵業績指標和關鍵工作任務方面進行評估，而班組和員工則在此基礎上增加了日常重要工作，以期真實、客觀、全面反映各部門/班組、崗位對企業價值，在指標選取過程中，運用科學方法對電力公司年度業績指標進行分解，確保各部門/班組、崗位的目標與企業目標相一致。同時考慮到市局機關及各基層單位人員素質、管理基礎有所不同，績效合約推廣速度也各有不同，其中市局機關和C電力局第一步就推到了普通員工這一層級，而城區電力局和線路管理所則實行逐步推進的原則，第一步只在部門/班組這一層級推行，然后逐步推廣到員工。另外，結合市局及各基層單位工作性質，考核周期也不同，市局采取季度考核的形式，而基層單位采取月度考核的形式。

   （四）、崗位價值評估。崗位評價是為建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中體現的工作責任大小、崗位所需的知識與能力、辛苦程度以及工作環境的優劣可以在收入上給以相應的回報。針對目前崗位價值系數與崗位真實價值相對大小不相符的狀況，項目組在C電力局、城區電力局、線路管理所三個單位開展了崗位價值評價。本次評價主要采取要素評價法進行評價。根據工作性質，主要從8個方面進行評價，并依據評估人打分結果確定各崗位的崗位價值系數及分布。為確保崗位評估結果的準確性，提高評價結果的公平性和合理性，項目組在評價要素的選擇、要素分值的確定、評估人選擇、評分統計環節都進行了精心策劃，并與相關人員進行探討，通過崗位評價，對各崗位之間相對價值進行了重新排序，為后續的薪酬改革奠定了基礎。

   （五）、設計薪酬管理制度。B電力公司的目前實行的崗位工資制度保健功能基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，項目組主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發放績效工資，提倡多勞多得、優秀員工多得，通過這種手段強化企業提倡的行為、態度，激勵員工朝企業希望的方向發展；另一方面對基礎工資晉升制度進行改革。由于電力公司當前崗位工資政策是按省公司政策來執行，不能自主對崗級進行全面調整，目前主要根據A省電力公司薪點工資制的基本框架。制定基礎工資晉升制度，對一貫表現非常優秀的員工，除通過發放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。

五、實施與推進

    在B電力公司績效管理與薪酬改革項目實施前，項目組通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的培訓，并編制《績效管理操作手冊》、《績效改進會議操作手冊》等實戰手冊，使B電力公司各級員工對本單位的績效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉績效管理的流程，并明確自己的角色和在績效管理實施中的職責。

在B電力公司績效管理與薪酬改革項目實施中，針對項目實施中出現的問題，為電力公司提供必要的現場指導和電子郵件、電話等遠程指導，確保項目成果在B電力公司各單位的順利實施。

六、實施效果

    通過實施績效管理與薪酬改革項目，為B電力公司搭建了高效溝通平臺，樹立了持續改進的思想，增強了薪酬的公平性、激勵性。B電力公司局長認為：“隨著電力體制改革的不斷深入，供電企業推行高績效管理是大勢所趨。此次通過實施績效管理，最大的作用是強化了目標計劃的執行能力，提升了精細化管理水平。”