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 三、項(xiàng)目成果

    1、發(fā)展戰(zhàn)略分析

     •綜合分析，路橋工程建設(shè)行業(yè)在未來的10－15年依舊存在明顯的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場空間，特別是國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)區(qū)域，遠(yuǎn)大集團(tuán)在路橋工程建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)建立了一定的競爭力，并完全有機(jī)會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大路橋建設(shè)的市場份額，因此，遠(yuǎn)大集團(tuán)在未來5年依舊應(yīng)該將路橋工程建設(shè)作為集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展，繼續(xù)做強(qiáng)做大路橋建設(shè)業(yè)務(wù)，為集團(tuán)今后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型創(chuàng)造和奠定良好的內(nèi)外部條件

     •受益于周邊的鋼廠等項(xiàng)目建設(shè)，遠(yuǎn)大的混凝土業(yè)務(wù)自06年成立以來保持了較快的發(fā)展速度，并實(shí)現(xiàn)了較好的經(jīng)濟(jì)效益，考慮到周邊項(xiàng)目建設(shè)未來還將有一定持續(xù)期，遠(yuǎn)大還是應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，積極拓展商品混凝土業(yè)務(wù)，努力降低成本，在滿足自身業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，積極開發(fā)周邊市場

     •雖然瀝青倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)近年來表現(xiàn)出較強(qiáng)的獲利性，但該項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)性、投機(jī)性較大，未來的市場穩(wěn)定性差，并且將占用遠(yuǎn)大集團(tuán)較大規(guī)模的資金，因此，水木知行建議瀝青倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)還是應(yīng)以滿足自身需要為前提，不宜發(fā)展作為未來遠(yuǎn)大集團(tuán)的外向型的支柱業(yè)務(wù)

     •與此同時(shí)，遠(yuǎn)大集團(tuán)可以充分利用在路橋建設(shè)業(yè)務(wù)積累的資源進(jìn)行產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的適度延伸，尋機(jī)介入包括公路養(yǎng)護(hù)、公路開發(fā)等相關(guān)市場

     •綜合考慮，未來唐山及周邊的房地產(chǎn)市場存在巨大的發(fā)展機(jī)遇，從長遠(yuǎn)來看，遠(yuǎn)大集團(tuán)應(yīng)該積極拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，使其成為未來集團(tuán)重要的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)

     •綜合分析，從目前來看，酒店行業(yè)的市場吸引力有限，資源匹配程度也不高，遠(yuǎn)大在酒店業(yè)務(wù)應(yīng)該采取相對(duì)謹(jǐn)慎態(tài)度，現(xiàn)階段直接介入經(jīng)營會(huì)面臨比較大的風(fēng)險(xiǎn)，最佳的策略是引入具有相關(guān)資源和酒店經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)或機(jī)構(gòu)，尋求酒店經(jīng)營管理的租賃外包

    2、發(fā)展戰(zhàn)略選擇

     •戰(zhàn)略方向：基于外部市場環(huán)境及公司資源與能力狀況，遠(yuǎn)大公司在未來五年應(yīng)當(dāng)采取以路橋建設(shè)業(yè)務(wù)為核心，以具有廣闊市場前景能充分發(fā)揮公司核心競爭優(yōu)勢，能夠帶來集團(tuán)整體價(jià)值提升的業(yè)務(wù)為輔的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，爭取在機(jī)械設(shè)備租賃、工程建設(shè)原材料、房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)等方面形成核心競爭力。

     •戰(zhàn)略愿景：爭用5年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由以路橋建設(shè)施工為主向以公路工程管理為主的公路工程施工總承包轉(zhuǎn)變，二是由單一產(chǎn)業(yè)向以路橋建設(shè)為主，相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)為輔的轉(zhuǎn)變。遠(yuǎn)大交通集團(tuán)成為具有鮮明特色和核心競爭力的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

    3、核心戰(zhàn)略實(shí)施舉措

     •建遠(yuǎn)大交通集團(tuán)，建立科學(xué)、合理和高效的集團(tuán)管控體系和管理機(jī)制，進(jìn)一步發(fā)展、解放和提高集團(tuán)的整體生產(chǎn)力。與此同時(shí)，可以積極吸納和整合與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略相符、并能給集團(tuán)今后業(yè)務(wù)帶來增值和互補(bǔ)效應(yīng)的外部資源，以提升集團(tuán)的綜合實(shí)力。

     •成立遠(yuǎn)大機(jī)械施工公司和遠(yuǎn)大拌和加工公司，提高公司設(shè)備管理能力，在堅(jiān)持兩個(gè)市場化（市場化價(jià)格、市場化服務(wù)）原則、兩個(gè)優(yōu)先（優(yōu)先使用公司設(shè)備，優(yōu)先滿足公司施工要求）原則的前提下，積極拓展對(duì)外業(yè)務(wù)。

     •進(jìn)一步提升路橋業(yè)務(wù)板塊的競爭力，切實(shí)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，提升項(xiàng)目的盈利能力，擴(kuò)大遠(yuǎn)大路橋工程建筑品牌知名度和影響力。

     •研究適合公司特色的區(qū)外項(xiàng)目管理控制模式，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上大力拓展區(qū)外市場，尤其是省內(nèi)其他地區(qū)市場。

     •引入戰(zhàn)略投資者，完善公司治理結(jié)構(gòu)，緩解公司資金壓力，增強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)板塊的競爭力，

     •拓寬融資渠道，積極做好遠(yuǎn)大工程公司上市的準(zhǔn)備工作，在條件成熟時(shí)發(fā)行公司債券。

     •在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，積極尋求在區(qū)域地產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過1－2個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)，積累經(jīng)驗(yàn)、鍛煉隊(duì)伍、培養(yǎng)能力，為后期的發(fā)展創(chuàng)造條件，奠定基礎(chǔ)。

     •在酒店業(yè)務(wù)板塊，遠(yuǎn)大應(yīng)采取相對(duì)穩(wěn)妥的策略，通過積極引入具有相關(guān)資源和酒店經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)或機(jī)構(gòu)，尋求酒店經(jīng)營管理的外包，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)酒店整體業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。

     •積極拓展集團(tuán)的外部資源，擇機(jī)進(jìn)入公路養(yǎng)護(hù)、高速公路開發(fā)等市場。

     •人才戰(zhàn)略：加大人力資源的開發(fā)力度，實(shí)施“遠(yuǎn)大優(yōu)才5080計(jì)劃”，吸引、培養(yǎng)未來遠(yuǎn)大集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要集團(tuán)管理、路橋工程項(xiàng)目管理、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等領(lǐng)域50（80）位關(guān)鍵人才。

     •財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)管理水平，重點(diǎn)提升資金管理、預(yù)算管理、成本管理能力。

     •信息化戰(zhàn)略：實(shí)施遠(yuǎn)大集團(tuán)信息化發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和項(xiàng)目管理的信息化，不斷提升遠(yuǎn)大集團(tuán)的管理水平和管理效率。

     •企業(yè)文化：大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)以客戶為中心、團(tuán)結(jié)進(jìn)取、協(xié)作創(chuàng)新、追求卓越、員工與企業(yè)共同發(fā)展的企業(yè)文化。

    4、母子公司管理控制

    集團(tuán)管理的關(guān)鍵是理清集團(tuán)公司總部、子公司董事會(huì)和子公司管理層對(duì)子公司重大事項(xiàng)的權(quán)限分配關(guān)系，在運(yùn)營型管理模式下，集團(tuán)公司總部擔(dān)負(fù)重大事項(xiàng)的決策權(quán)

在運(yùn)營型管理控制情況下，子公司不設(shè)董事會(huì)，執(zhí)行董事由集團(tuán)公司總經(jīng)理兼任。子公司重大決策權(quán)歸屬集團(tuán)公司總部，根據(jù)決策事項(xiàng)的重要程度，最終批準(zhǔn)權(quán)分別在集團(tuán)公司董事長、集團(tuán)公司總經(jīng)理、職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總部有關(guān)職能部門、子公司經(jīng)營層。

    戰(zhàn)略型管理控制模式下，子公司設(shè)董事會(huì)，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略地位，子公司董事長可由集團(tuán)公司董事長或總經(jīng)理兼任，集團(tuán)公司其他副總經(jīng)理、集團(tuán)公司投資發(fā)展部部長以及投資主管等崗位可以兼任子公司董事職位，子公司總經(jīng)理以及部分副總經(jīng)理可以兼任子公司董事職位。子公司重大決策權(quán)歸屬子公司董事會(huì)，集團(tuán)公司總部不參與子公司經(jīng)營決策。根據(jù)決策事項(xiàng)的重要程度，最終批準(zhǔn)權(quán)分別在子公司董事會(huì)、子公司總經(jīng)理、子公司職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)和子公司職能部門。

    5、薪酬績效

     •全面推行水木知行MP3崗位績效薪酬體系