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一、項目背景

    城市商業銀行位于華中某城市，成立于1997年。目前下設6家支行和19個網點，總部設有辦公室、黨群人事部、科技發展部、市場營銷部、計劃財務部、稽核監控辦公室和資產保全部等七個部門，職工人數260多人。城市商業銀行(以下簡稱行)成立后，肩負著支持當地經濟、促進社會發展的重任，同時面臨著當地四大國有商業銀行和眾多股份制商業銀行分支機構激烈競爭的嚴峻形勢。作為新興的地方性股份制商業銀行，其前身是城市信用社，雖然機制比較靈活、服務態度較好，但由于總體規模較小、資產質量欠佳、員工素質參差不齊、管理手段落后等不足，競爭能力亟待提高。

　　隨著競爭的加劇，行的領導逐漸認識到人力資源對于企業發展的重要性。為了迅速擴大企業規模，提高經營業績，A行決定首先從加強績效管理入手，行制定了一整套績效考核和激勵措施。黨群人事部根據不同部門和崗位的職責與特點分別對中高層管理人員、一線業務人員和職能管理部門制定了相應的考核指標和考核管理辦法。同時在年終專門由高層領導和中層干部組成績效考核領導小組領導開展績效考核工作，各部門負責人牽頭組織本部門績效考核，相關部門相互協作。全行上下投入了大量時間和精力進行平時和年終績效考核工作，但是實際結果卻并不盡如人意。高層管理者覺得最終考核結果沒有很好地區分員工業績的優劣，不能為激勵和職業發展提供很好的支持和依據；中層管理人員(尤其是職能部門)覺得考核指標量化不夠，不容易操作；員工覺得考核結果不能真實全面反映個人工作實績，不夠公平，直接影響了工作態度和情緒。

二、績效管理問題分析

1、理念存在差距，沒有正確認識績效管理的價值和地位。

   A行目前的績效考核工作主要是黨群人事部在牽頭來做，包括績效考核相關制度制定和指標的選擇，而高層領導無論在認識方面還是參與的程度都存在不足。因此黨群人事部制定的績效考核辦法主要是從崗位基本職責出發來考慮問題，考核目的主要是確定獎金的發放，各個層面員工考核周期考核指標和考核維度的確定跟全行的發展方向和目標結合不夠緊密，沒有更多地從提高銀行的競爭能力和銀行業的關鍵成功因素方面下工夫，因而無法讓績效考核工作真正對銀行的業績和競爭力提升起到應有的作用。

　　績效管理其實是將部門和個人的努力與企業戰略目標相連接的一個過程，績效考核僅僅是其中的一部分。目前很多國內企業對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃、績效回顧、績效評估有機結合的科學績效管理體系。A行的管理者，包括中高層領導，都僅僅把績效管理看作是一個人力資源管理工具，而沒有提到戰略的高度，沒有把它視為一個戰略管理工具。因而無法做到將員工的績效管理和企業的戰略目標的緊密銜接。要做好績效管理，企業內部各個層次的人員必須首先對績效管理的在企業實現戰略目標過程中的重要性和地位形成統一的認識。

  2、績效管理體系不完整，缺乏與企業戰略目標的有效銜接。

目前A行在考核指標的選取上仍然缺乏科學性、系統性和完整性，部門的指標和全行的整體業績指標之間、崗位的指標和部門的整體業績指標之間沒有形成明確、量化的分解關系，更多的還是參考本部門歷史的數據，同時部門指標橫向之間缺乏有機的聯系。導致一部分部門和崗位，為了滿足局部和眼前的利益，為了完成自己的指標，而損害全行整體和長遠的利益，部門之間、崗位之間無法很好地形成合力，協作的困難同時也降低了運轉的效率。在考核指標下達以后，一線分行和儲蓄所在開發客戶、拓展業務的過程中，以及二線職能部門在相互協作過程中，都出現了上述的問題，加大了銀行運營的風險，降低了運行的效率。

　　績效管理如果不能堅持戰略導向，就很難保證對企業戰略目標的實現提供有效的支持。績效考核的導向性是通過績效考核管理辦法和關鍵績效指標體系來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標體系的設計，把企業的整體目標合理地分解為每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現來確保企業戰略目標的最終實現。因此必須建立全面平衡的績效指標體系，并及時根據企業經營情況的變化進行動態調整。

　　3、針對績效管理的培訓工作非常有限。

由于A行推行績效考核的時間并不長，并沒有形成成熟的模式和方法，同時各級人員(包括黨群人事部相關人員)并沒有非常多的經驗，因此在沒有外力幫助的情況下有關績效管理的培訓開展的非常有限，這直接降低了考核工作的效率，也增加了推行績效管理的難度。黨群人事部主要是把制度、文檔和表單下發到各個部門和單位，然后就是回收數據和統計，對于執行和操作過程中出現的各種問題，受到理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取被動等待的方式來解答問題，導致很多部門和員工意見很大。

除了各級管理人員對績效管理工作的正確認識以外，相應的培訓對于做好績效管理必不可少，必要的情況下可以借助外力，包括同行和中介服務機構。對于中層管理人員，應當提供相應的績效管理的技能培訓，使其掌握必要的技巧以及針對不同績效結果的處理手段；對于人力資源管理部門的專業人員，應當提供專業的技術培訓，使得績效管理突破日常的人力資源管理工作的局限，更加關注實際的效果――企業和員工實際績效的改變，而不僅僅是過程管理和文檔、表單的管理；對于員工，應當提供績效管理理念、知識的培訓，使得員工在了解企業績效管理制度、流程、計劃和指標的基礎上，理解自身的績效和整體組織的績效之間的關系，明確自身的工作目標，實現企業引導的行為改變與績效提高。

　　4、考核制度的制定未能結合自身特點。

由于缺乏足夠的經驗積累，A行目前的考核制度和管理辦法主要還是借鑒其它同類企業的經驗，根據本行的需要進行了有限的修改后就直接推行了，推行過程中出現了很多的問題。例如在考核周期的確定上，不同的領導對日常考核采用月考核還是季度考核、業務部門和職能部門是否采用同樣的考核周期等方面發生了很大的爭議；在考核主體上，關于主管領導考核還是360度考核的爭論也非常激烈；對于市場營銷人員(包括柜員和客戶經理)除了業績指標還要考核哪些相關指標也有不同意見。實踐表明，受歷史、文化、人員等多種因素的制約，很多理想化的方式在A行很難行得通，比如360度考核，最后就變成了考核流于形式。

　　企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考核流程的制定、考核形式的選擇、考核周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結合企業實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

　　5、在績效管理過程中溝通不足。

　　由于銀行業謹慎的特點和A行高度服從的企業文化，溝通在整個績效管理的過程中被弱化和忽視了。在制定績效管理制度和管理流程的過程中，主要是A行高層管理者和黨群人事部參與，而多數支行的負責人由于精力有限等原因，基本沒有參與意見；拿出方案以后，在選取考核指標、確定目標值和權重的過程員工參與的也很少，主要是主管副總和部門負責人商量確定；部門的負責人在考核過程中主要時間是在編寫報告、打分和填寫一大堆表格，和員工面談溝通的時間很少，很多績效面談都是在走形式，未能達到預期的效果。

　　溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在企業設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，企業管理層內部以及管理層與基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業的實際情況和各個層面的意見想法，才能夠得到可行的方案，最大程度減小實施的阻力。在績效考核執行過程中，考核周期期初、期期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現既定目標和不斷的改進提高。