最新內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計(jì)與績效考核全案》（第三版）
最新管理知識和經(jīng)驗(yàn)請見趙國軍老師最新著作《管理核能》：如何以及激勵(lì)及績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展一書。

第六章  如何進(jìn)行崗位評價(jià)

一、 崗位體系設(shè)計(jì)及工作分析

進(jìn)行崗位評價(jià)之前要完成企業(yè)崗位體系設(shè)計(jì)以及工作分析等工作，得到企業(yè)崗位序列、崗位層級設(shè)置、崗位設(shè)置方案以及崗位說明書。

（一）崗位體系的含義

崗位體系是一種戰(zhàn)略性人力資源管理工具，將組織中的崗位和任職者予以分類，針
對不同類別的特點(diǎn)和需求，采用不同的人力資源管理策略，以提升管理的有效性。
崗位體系設(shè)計(jì)過程包括劃分崗位序列、劃分崗位層級、進(jìn)行崗位設(shè)置、崗位體系描
述與管理四個(gè)步驟，如圖6-1所示。

1.劃分崗位序列

崗位序列是具有相似工作性質(zhì)和任職要求的一類崗位的通稱，其劃分要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)也要結(jié)合組織規(guī)模因素。
不同組織根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及管理需要，崗位序列有不同的劃分，通常情況下，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)崗位序列、職能管理序列、技術(shù)工人序列及操作工人序列等。
一些規(guī)模較大組織將業(yè)務(wù)序列進(jìn)一步劃分為市場營銷序列、采購物流序列、質(zhì)量管理序列、設(shè)計(jì)研發(fā)序列、生產(chǎn)管理序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、工程管理序列以及工程技術(shù)序列等；將職能管理崗位進(jìn)一步劃分為行政后勤序列、財(cái)務(wù)審計(jì)序列、人力資源序列、信息支持序列和公共關(guān)系序列等。

2.劃分崗位層級

一個(gè)組織有多少層級，意味著有多少層匯報(bào)關(guān)系，這直接影響著組織的效率。組織層級一般根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模以及管理者管理幅度而定。組織規(guī)模越大，組織層級會(huì)越多；管理者管理幅度越大，組織層級就可以減少。劃分崗位層級要考慮現(xiàn)有人員狀況，同時(shí)預(yù)留未來發(fā)展空間。
 
專家提示
由于信息系統(tǒng)的廣泛采用，以前管理幅度為 8～ 12個(gè)直線下屬的傳統(tǒng)管理模式已不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，隨著管理技能的提高以及信息系統(tǒng)的普及，管理者管理幅度有大幅提高的趨勢。另一方面，市場競爭的加劇對組織反應(yīng)能力提出了更高要求，傳統(tǒng)層級制管理不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。在此背景下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是將來發(fā)展的主要趨勢。
典型的中小規(guī)模企業(yè)崗位層級設(shè)計(jì)為董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門總經(jīng)理、部門部長、主管以及員工等多個(gè)層級，很多企業(yè)還加上副總監(jiān)、部門副總經(jīng)理、部門副部長等中間層級，崗位層級少則4～ 5級，多則十幾級，大的集團(tuán)公司甚至達(dá)到幾十個(gè)層級。
需要指出的是，不同的崗位序列崗位層級可以不同，某些職能崗位序列崗位層級可以少些，而某些業(yè)務(wù)崗位序列崗位層級可能會(huì)多些。
 
專家提示
目前企業(yè)管理扁平化趨勢非常明顯，理論上崗位層級不能太多；但事實(shí)上，公司的崗位層級分為實(shí)質(zhì)決策層級和行政層級（職位晉升體系層級），很多企業(yè)雖然崗位行政層級較多，但決策層級是比較少的，這樣保證了企業(yè)快速反應(yīng)和高效決策。 3.進(jìn)行崗位設(shè)置根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行崗位設(shè)置，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工與效率的平衡。5*14專家提示專業(yè)化趨勢一方面提高了工作質(zhì)量，另一方面也提高了工作效率。然而，專業(yè)化必然意味著分工細(xì)化，使工作協(xié)調(diào)成本增加。從這個(gè)角度來看，專業(yè)分工可能會(huì)帶來效率的降低。崗位設(shè)置就是要尋求專業(yè)分工與效率的平衡。表6-1是某公司崗位設(shè)置方案，從表中可以清楚地看出，這些崗位屬于什么崗位序列、屬于什么崗位層級。


表 6-2是某會(huì)計(jì)師事務(wù)所崗位體系設(shè)計(jì)方案，包括崗位序列、崗位層級等。需要指出的是，表中崗位層級是公司的實(shí)質(zhì)決策層級，一至八是公司的行政等級，是職位晉升體系，對應(yīng)著薪酬體系的工資等級。

4.崗位體系描述與管理
崗位序列、崗位層級以及崗位設(shè)置確定后，要對崗位體系進(jìn)行描述，對每個(gè)崗位序列工作性質(zhì)以及任職資格的共性進(jìn)行說明，對每個(gè)崗位層級的有關(guān)責(zé)任、權(quán)利以及任職資格的共性進(jìn)行說明。
表 6-3是某會(huì)計(jì)師事務(wù)所財(cái)務(wù)審計(jì)序列崗位晉級基本要求。

企業(yè)應(yīng)對不同序列人員制定不同的人力資源管理政策，具體體現(xiàn)在招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核及職業(yè)發(fā)展等方方面面。比如，很多企業(yè)對銷售人員實(shí)行浮動(dòng)薪酬比例較大的薪酬政策，對職能人員實(shí)行浮動(dòng)薪酬比例較小的薪酬政策；在薪酬競爭力上，往往根據(jù)不同序列采取不同的策略，核心業(yè)務(wù)崗位人員實(shí)行競爭力薪酬，對其他崗位人員實(shí)行市場平均薪酬策略；在招聘、培訓(xùn)、考核等方面，不同的崗位序列亦有所不同。

（二）工作分析的含義

工作分析是指從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對組織中各工作崗位的設(shè)置目的、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作關(guān)系等工作特征以及對任職者的知識技能、工作經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查、分析并描述的過程。工作分析的結(jié)果是崗位說明書。
 
專家提示
不同的企業(yè)崗位說明書有不同的形式，一般都應(yīng)包括崗位概述、崗位職責(zé)、崗位職權(quán)、工作關(guān)系、工作條件及任職資格等方面。任職資格包括知識技能、工作經(jīng)驗(yàn)和能力素質(zhì)等幾個(gè)方面。

1.工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)

工作分析對人力資源管理相關(guān)職能提供了基礎(chǔ)支持，具體如下。
（1）人力資源規(guī)劃
在不斷變化的市場環(huán)境情況下，有效地進(jìn)行人力資源預(yù)測和計(jì)劃，對于企業(yè)的生存與發(fā)展具有十分重要的意義。人力資源規(guī)劃的一個(gè)首要環(huán)節(jié)就是對現(xiàn)有崗位設(shè)置的必要性進(jìn)行分析。工作分析可以形成崗位描述和崗位規(guī)范等有關(guān)工作的基本信息，這些信息為人力資源預(yù)測和規(guī)劃提供了依據(jù)。有了這些基礎(chǔ)信息，人力資源規(guī)劃才能有的放矢，才能做好人員規(guī)劃工作。
（2）人員招聘、任用
工作分析的結(jié)果即崗位說明書，對各崗位工作的任務(wù)、性質(zhì)、特征以及任職者的能力素質(zhì)要求都作出了詳細(xì)的規(guī)定說明，在招聘、任用員工時(shí)就有了明確的選聘依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。
（3）績效考核
績效考核以人員為對象，通過對其工作績效的考核來判斷其是否稱職，并依此作為獎(jiǎng)懲、報(bào)酬和培訓(xùn)、任免的依據(jù)。而工作分析則以崗位為中心，分析和評定了各崗位的功能和要求，明確了各崗位的職責(zé)、權(quán)限和任職者必需的資格條件。從工作程序來看，工作分析是績效考核的前提，工作分析為績效考核的項(xiàng)目、內(nèi)容以及績效考核指標(biāo)的確定，提供了基本依據(jù)。
（4）薪酬設(shè)計(jì)
在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬通常都是與工作的復(fù)雜性、工作本身的難度、職責(zé)大小和崗位的任職資格等緊密聯(lián)系的，為了研究對各崗位任職者支付薪酬的水平，需要對各崗位的工作有清楚的了解，需要評估各崗位的價(jià)值，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。而工作分析以及工作分析結(jié)果（崗位說明書）就提供了這些信息，因此工作分析是崗位評價(jià)的前提。
（5）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)
工作分析可以提供關(guān)于做好該項(xiàng)工作所需的能力素質(zhì)的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了依據(jù)，工作分析有利于提高整個(gè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)的效率和效果。工作分析的結(jié)果是崗位培訓(xùn)的客觀依據(jù)，對員工具備的技能以及任職資格條件提出了要求。
（6）人員配置與職業(yè)生涯規(guī)劃
工作分析可以為人員配置提供前提和基礎(chǔ)，并提高人崗匹配的工作成效，將最合適的人放在最合適的崗位上，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率以及長遠(yuǎn)競爭力。工作分析可以明晰相關(guān)崗位在工作內(nèi)容和任職資格要求等方面的內(nèi)在差異與邏輯關(guān)系，這是員工職業(yè)生涯路徑規(guī)劃的前提，可以提高員工的職業(yè)發(fā)展成功率。

2.工作分析促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略落地與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

工作分析對于企業(yè)的戰(zhàn)略落地與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化具有非常重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞
通過工作分析，可以明確崗位設(shè)置的目的，明確該崗位如何為組織創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略在垂直縱向指揮系統(tǒng)上能夠得到落地。
（2）界定職責(zé)崗位邊界，驗(yàn)證崗位設(shè)置是否合理
通過工作分析，可以清晰界定各崗位的具體職責(zé)與權(quán)限，消除崗位之間在職責(zé)上的模糊和相互重疊之處，盡可能避免由于職責(zé)邊界不清出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，防止各崗位之間的職責(zé)真空，使組織的各項(xiàng)工作能夠真正落到實(shí)處。
另外，通過工作分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)置中存在的問題，優(yōu)化崗位設(shè)置，同時(shí)確定崗位編制數(shù)量。
（3）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等
通過工作分析，可以根據(jù)組織需要和各崗位的職責(zé)來確定或調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部分權(quán)體系，從而在崗位層面上使權(quán)責(zé)對等找到落腳點(diǎn)。
（4）提高流程效率
通過工作分析，可以明晰崗位的職責(zé)與其工作流程上下游之間的關(guān)系，明確崗位在流程中的具體角色、作用和權(quán)限，消除由于崗位設(shè)置不合理或崗位界定不清晰造成的流程不暢、效率不高的現(xiàn)象。