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四、 不同所有制企業(yè)薪酬管理特點

（一）國有企業(yè)薪酬管理特點

1.薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存
我國國有企業(yè)改革發(fā)展的過程就是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程。在計劃經(jīng)濟時代，工資收入都是計劃的產(chǎn)物，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自
主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場化發(fā)展。目前，我國國有企業(yè)基本都建立起以崗位價值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業(yè)薪酬的管理也從原來的具體事務(wù)管理轉(zhuǎn)到宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業(yè)薪酬進(jìn)行管理：一是對企業(yè)責(zé)任人實行年薪制；二是對企業(yè)工資總額進(jìn)行控制。然而，一種不容忽視的現(xiàn)象是：國有企業(yè)薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）中央企業(yè)管理相對規(guī)范，地方所屬國有企業(yè)管理不到位國資委（國務(wù)院國家資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，以下簡稱國資委）自 2003年組建以來，隨著國有資產(chǎn)管理體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度改革取得了積極進(jìn)展。國資委成立以來，積極探索建立制度規(guī)范、管理嚴(yán)格的薪酬調(diào)控機制。和中央企業(yè)相比，各地方國資局所屬企業(yè)在薪酬管理、業(yè)績考核等方面
卻相對滯后，尤其是部分省區(qū)，各地方國資部門對所屬國有企業(yè)的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業(yè)薪酬監(jiān)控缺位現(xiàn)象。
（2）上級部門對高管薪酬管理比較規(guī)范，對普通員工的薪酬管理不夠規(guī)范
對實行業(yè)績目標(biāo)責(zé)任制的國有企業(yè)而言，企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬管理制度和流程比較規(guī)范，相應(yīng)的措施也得到比較好的落實；但普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實質(zhì)、有效的手段，一般都是由企業(yè)內(nèi)部自行制訂分配方案，經(jīng)職工代表大會批準(zhǔn)后交上級主管部門備案。因此在薪酬管理實踐中，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，則企業(yè)薪酬管理基本能滿足企業(yè)的發(fā)展要求；如果企業(yè)薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、激勵效應(yīng)不能實現(xiàn)、人工成本失控等問題。
（3）基本工資、補貼等收入管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等管理隨意性大
對于大多數(shù)國有企業(yè)，員工基本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等是工資的主要構(gòu)成部分。一般情況下，企業(yè)對基本工資、補貼的管理比較規(guī)范，而對于績效工資、獎金的計算、發(fā)放管理就比較粗放了。某些國有企業(yè)績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現(xiàn)激勵員工提升業(yè)績的目的；某些國有企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻(xiàn)的激勵作用，大多數(shù)情況下，獎金采用平均主義的發(fā)放形式。
2.國有企業(yè)收入分配中存在著多方面的不公平
國家對國有企業(yè)一般實行工資總額控制制度，這對激勵企業(yè)員工積極性，同時控制企業(yè)人工成本增長，起到了非常重要的作用。大多數(shù)國有企業(yè)都實行工效掛鉤的方式，即企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤。但在國有企業(yè)收入分配中，的確也存在著多方面的不公平現(xiàn)象，具體表現(xiàn)如下。
（1）行業(yè)分配不公平
這個問題社會上有很多討論，從理論上講，“什么是行業(yè)分配不公平”這個命題本身就是需要討論的。如果這個行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，對人才流入沒有什么限制，那么行業(yè)收入水平高并不意味著不公平，收入高往往是因為這個行業(yè)從業(yè)者需要掌握更多的知識、具備更多技能、勞動強度更高。
然而有些企業(yè)處于壟斷性行業(yè)，人才進(jìn)入又存在非常多的限制，行業(yè)薪酬水平過高往往是因為壟斷使企業(yè)獲得了更多收益，這種情況容易遭到人們的質(zhì)疑。
（2）企業(yè)內(nèi)部不公平
與行業(yè)分配不公平相對應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部分配往往也存在著嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。
第一，有些國有企業(yè)不同層級員工收入差距很小，有些企業(yè)不同層級員工收入差距很大，這些現(xiàn)象在某種程度上是不公平的，也是值得研究的課題。
第二，國有企業(yè)同一層級員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現(xiàn)資歷方面的因素（很多情況下就是與工齡相關(guān)），不能體現(xiàn)崗位的價值差別，這對那些崗位責(zé)任大、勞動強度大、對任職者要求高的崗位而言是不公平的。
第三，有些國有企業(yè)員工實際收入與績效沒有關(guān)系，干好干壞、干多干少基本一個樣。國有企業(yè)平均主義分配傾向是歷史產(chǎn)物，平均主義對促進(jìn)團隊和諧、增強員工凝聚力是有好處的，但平均主義分配文化會扼殺創(chuàng)造力，對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和保留是不利的，對組織的損害是長久和深遠(yuǎn)的。
第四，部分國有企業(yè)薪酬分配中沒有實現(xiàn)真正的崗位工資制，沒能做到同工同酬，某些崗位員工由于身份差別，收入可能相差一倍以上。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因也是復(fù)雜的，但其根本原因在于國有身份員工實行的薪酬制度是以資歷為主要付酬因素的制度，往往會對老員工給予較高的報酬，而對合同制身份員工實行市場化薪酬，這樣，同崗位不同任職者薪酬出現(xiàn)較大差距就是必然的。
第五，存在某些國有企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)收入不及其他高層領(lǐng)導(dǎo)收入高的現(xiàn)象。決策層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬是由上級主管部門或控股公司決定的，而其他高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬是由決策層領(lǐng)導(dǎo)分配的，在企業(yè)效益比較好、員工人工成本總額比較多的情況下，這種情況就可能存在。
第六，新招聘員工薪酬起薪較高，薪酬晉升空間小。某些國有企業(yè)薪酬比較穩(wěn)定，同一崗位、不同崗位同一層級員工薪酬尤其是各種補貼福利均保持在較高水平，因此新招聘員工往往也會有較高的薪酬，但如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，往往會造成員工不滿意，導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，這樣的現(xiàn)象在國有企業(yè)薪酬管理中普遍存在。
3.國有企業(yè)收入分配激勵效應(yīng)缺乏或者只有激勵沒有約束控制措施
（1）有些國有企業(yè)尤其是地方國資委所屬企業(yè)，沒有建立起對員工尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的收入分配激勵機制
這是中小型國有企業(yè)普遍存在的問題。一般情況下，激勵機制的缺乏必然伴隨著對企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管的缺失，這往往會造成嚴(yán)重后果。其表現(xiàn)形式是，企業(yè)“一把手”掌控企業(yè)的命運，這樣的企業(yè)往往高度集權(quán)，典型特征就是企業(yè)管理隨意性大，這必然反映在薪酬管理上。
（2）某些國有企業(yè)對中高層員工激勵比較到位，但缺乏對普通員工的激勵措施
某些國有企業(yè)上級主管部門或者控股公司對高管層薪酬激勵措施比較到位，但對企業(yè)內(nèi)部普通員工激勵機制不健全，對普通員工激勵力度不夠，尤其是沒有建立起將企業(yè)效益、部門效益與員工收入掛鉤的機制，沒有將企業(yè)命運和員工收入緊密聯(lián)系起來，沒有形成企業(yè)與員工休戚與共的利益共同體。
（3）某些國有企業(yè)員工激勵措施比較到位，但缺乏對企業(yè)經(jīng)營的有效監(jiān)督與過程控制簽訂目標(biāo)責(zé)任、明確激勵措施和獎懲事項，是大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對上級主管部門或控股公司承諾并負(fù)責(zé)完成的主要職能。但在現(xiàn)實操作中，由于缺乏對過程的有效監(jiān)督與控制，上級主管部門對下屬單位缺乏必要的支持，因此在操作中往往存在諸多問題。很多國有企業(yè)對員工強調(diào)的是激勵，而沒有加強與之對應(yīng)的考核。只有加強過程控制，一方面避免不必要的風(fēng)險發(fā)生，另一方面對員工進(jìn)行實實在在的考核，激勵業(yè)績優(yōu)異者，鞭策業(yè)績低下者，這樣才能發(fā)揮激勵的作用。
4.某些國有企業(yè)收入分配中業(yè)績導(dǎo)向文化沒有建立起來
國有企業(yè)在市場化改革過程中取得了長足的進(jìn)步，但總體而言，業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化還沒有真正建立起來，能者上、庸者下，業(yè)績優(yōu)異者得到激勵和晉升機會，業(yè)績低下者得到懲罰甚至是降職處理等機制，在某些國有企業(yè)還沒有建立起來，其主要原因如下。
第一，人的思想轉(zhuǎn)變是最難的，而國有企業(yè)根深蒂固的論資排輩、平均主義觀念還非常有市場，在這種情況下，任何觸動大家利益、改變目前狀態(tài)的改革嘗試都很難成功。
第二，業(yè)績導(dǎo)向文化的倡導(dǎo)和建立需要績效管理體系的支持，而很多國有企業(yè)還沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系、績效考核體系。
第三，國有企業(yè)大多是壟斷行業(yè)企業(yè)，或者雖然是競爭性企業(yè)，但和競爭對手不在一個起跑線上，因此國有企業(yè)效益還能支撐平均主義的分配方式，企業(yè)在培養(yǎng)、選拔一大批有責(zé)任、有能力、有膽識的管理和技術(shù)骨干的同時，也有能力保留甚至提拔一些溜須拍馬、討好上級者，在這種氛圍下，業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化很難真正建立起來。
5.某些薪酬政策已經(jīng)和當(dāng)前市場經(jīng)濟條件不相適應(yīng)
某些國有企業(yè)在薪酬制度上，仍然保留許多計劃經(jīng)濟時代的特點，比如“上開支”工資制度、探親假制度等。
（1）“上開支”工資制度
目前還有較多國有企業(yè)實行的是“上開支”工資制度。所謂“上開支”工資方式是指當(dāng)月發(fā)放當(dāng)月工資，所謂“下開支”工資方式是指當(dāng)月發(fā)放上月工資。在事業(yè)單位以及部分國有企業(yè)中，往往實行“上開支”方式，這是歷史發(fā)放方式延續(xù)的結(jié)果。如果人員流動率比較低，“上開支”方式和“下開支”方式這兩種方式不會有多大差別；但如果人員流動率比較高，采用“上開支”方式就會存在較多問題。
一個極端的例子是，假如某個員工來企業(yè)工作六七天，但他可能會拿走一個半月的工資。例如，某國有企業(yè)發(fā)薪日是 5日，某員工 6月 30日參加工作， 7月 6日離職，那么他將得到 6月份半個月的工資，同時在 7月 5日得到整個 7月份的工資，短短 6天拿走了一個半月的工資，很顯然“上開支”方式對人員流動比較頻繁的企業(yè)而言是不合適的。
（2）探親假制度目前，有些國有企業(yè)仍然實行探親假制度。根據(jù) 1981年國務(wù)院《關(guān)于職工探親待遇的規(guī)定》，凡在國家機關(guān)、人民團體和全民所有制企業(yè)、事業(yè)單位工作滿一年的固定職工，與配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日團聚的，可以享受探親待遇。雖然推行探親假制度的理由仍然存在，但在每周休息日由原來 1天增為 1天半，后又增至目前
的2天，全年節(jié)假日數(shù)量大幅提高，年休假制度已經(jīng)推行的背景下，在現(xiàn)代社會通信、交通非常發(fā)達(dá)的情況下，讓員工享受探親假的確不適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展要求了。
 
專家提示
近年國企改革獲得了巨大的成功，國有企業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，國有企業(yè)吸引了大量的優(yōu)秀人才，如何使用、培養(yǎng)好這些人才，避免人力資本浪費，如何做好薪酬管理工作，是所有國企人力資源管理者需要思考和解決的問題。

（二）民營企業(yè)薪酬管理特點

民營企業(yè)是在我國改革開放以及市場經(jīng)濟發(fā)展過程中逐步發(fā)展起來的。目前，民營經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟中占有越來越重要的地位，尤其是在競爭性行業(yè)，民營企業(yè)機制靈活、管理高效的特點發(fā)揮出較大優(yōu)勢。除涉及國家發(fā)展戰(zhàn)略及安全領(lǐng)域（軍事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天）以外，民營資本在鋼鐵、汽車、化工、裝備制造、電力、煤炭等行業(yè)均獲得了長足發(fā)展，有的行業(yè)民營經(jīng)濟已經(jīng)形成與國有經(jīng)濟競爭的格局，有的行業(yè)內(nèi)民營經(jīng)濟占有一定的地位。在房地產(chǎn)、設(shè)備制造、家用電器、電氣電子、紡織服裝等充分競爭行業(yè)，已經(jīng)形成民營經(jīng)濟占主導(dǎo)地位的格局。
薪酬作為最具有激勵作用的因素，對于提高民營企業(yè)員工積極性，促進(jìn)民營經(jīng)濟快速發(fā)展起到了非常重要的作用。但在民營企業(yè)的薪酬管理實踐過程中，也存在著這樣那樣的問題。民營企業(yè)的薪酬管理特點如下。
1.充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展
民營企業(yè)激勵機制能夠發(fā)揮作用，是由以下幾個原因決定的。
（1）激勵內(nèi)容和程度比較適合員工需求
在民營企業(yè)中，一般通過績效工資或獎金來對員工進(jìn)行較強的激勵，這在中國當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展條件下，是比較適合員工需求的。此外，在民營企業(yè)中，業(yè)績導(dǎo)向的文化占據(jù)主流，因此能對業(yè)績優(yōu)秀者進(jìn)行比較強的激勵。
（2）激勵方式和時機把握準(zhǔn)確
激勵員工的方式除了工資、獎金等經(jīng)濟性報酬外，員工能力提高及職業(yè)發(fā)展機會對員工來說也是非常大的激勵因素。由于民營企業(yè)人員素質(zhì)起步較低，民營企業(yè)的快速發(fā)展對人才在數(shù)量和質(zhì)量上都提出了較高要求，這必然給員工提供非常多的機會去鍛煉、
提高能力，從而獲得晉升機會。
民營企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵的方式選擇上，有比較多的選擇空間，同時民營企業(yè)機制靈活、決策效率高的特點也使員工能及時獲得激勵，無論是獎金激勵還是崗位晉升激勵，都能做到及時并有針對性。
薪酬激勵是最能調(diào)動員工積極性的因素，在民營企業(yè)中被廣泛采用并取得了非常好的效果。
2.某些企業(yè)在激勵內(nèi)容、激勵方式上存在走極端現(xiàn)象
（1）過分注重經(jīng)濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經(jīng)濟性薪酬的作用
很多民營企業(yè)在經(jīng)濟性激勵因素方面力度大，措施到位，這對提高員工的積極性是必要的，但不是唯一的方式。在加強經(jīng)濟性激勵因素作用的同時，應(yīng)該充分重視非經(jīng)濟性激勵因素的作用，比如發(fā)展晉升機會、良好的工作環(huán)境和工作氛圍等。此外，還應(yīng)重視一些精神激勵因素，比如定期評選先進(jìn)、給予員工榮譽稱號等。實際上，傳統(tǒng)國有企業(yè)有一套非常好的精神激勵機制，民營企業(yè)應(yīng)該吸收、借鑒這方面的成功經(jīng)驗。
（2）在經(jīng)濟性激勵因素方面，過分注重獎金的激勵作用，對基本工資以及社會保障等方面的保健功能重視不夠
激勵因素是提高大家積極性的重要因素，但保健因素也是非常關(guān)鍵的，如果保健因素不到位而引起員工不滿意，那么激勵因素是很難發(fā)揮效力的。在很多民營企業(yè)中，績效工資、獎金等占有絕大部分比例，基本工資等固定收入比較少，事實上這么做是不科學(xué)的。民營企業(yè)應(yīng)該合理設(shè)計固定薪酬與浮動薪酬的比例，應(yīng)該充分重視社會保險等保健因素對員工的作用。
（3）忽視對員工進(jìn)行培訓(xùn)的激勵作用
對員工進(jìn)行培訓(xùn)是一種非常重要的激勵方式，但在民營企業(yè)中，這方面往往做得不夠。很多民營企業(yè)缺乏對員工系統(tǒng)的培訓(xùn)安排，不能結(jié)合公司人力資源戰(zhàn)略及員工職業(yè)發(fā)展路徑對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)往往缺失（大部分是先上崗、邊工作邊培訓(xùn)），在崗培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，脫崗培訓(xùn)、外出培訓(xùn)等形式很少得到民營企業(yè)的重視。
出現(xiàn)上述問題的原因是：一方面，民營企業(yè)人才高流動的特點使老板不敢貿(mào)然在員工培訓(xùn)上投入過多資金；另一方面，人員培養(yǎng)是緩慢的過程，“十年樹木、百年樹人”，面對競爭非常激烈、外部環(huán)境變化非常迅速、企業(yè)資金實力有限的情況，民營企業(yè)老板沒有站在長遠(yuǎn)角度對員工培訓(xùn)進(jìn)行較大投入，也是可以理解的。
（4）對員工崗位晉升、降職的激勵隨意性大
崗位晉升的正激勵作用與崗位降職的負(fù)激勵作用在民營企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，但在使用過程中，崗位晉升、降職隨意現(xiàn)象比較常見。
員工崗位晉升、降職隨意性大的危害是很嚴(yán)重的，用人不當(dāng)會給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失，一方面可能因業(yè)務(wù)開展不力出現(xiàn)損失，另一方面抓不住稍縱即逝的機會也會給企業(yè)帶來機會損失。更為嚴(yán)重的是，這種現(xiàn)象的后果是降低激勵的效果，無論是對崗位晉升的激勵還是對崗位降職的處罰，員工都不會感到那么嚴(yán)重，激勵效應(yīng)大大降低，這對組織是長遠(yuǎn)和致命的損害。
3.薪酬管理規(guī)范性、嚴(yán)肅性不夠，薪酬管理隨意性大
在民營企業(yè)中，往往存在薪酬制度不完善、薪酬管理隨意性大等情況，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）薪酬制度不健全
很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計算、發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑老板一句話，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。
（2）規(guī)章制度變化太快或者得不到嚴(yán)格執(zhí)行
民營企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應(yīng)，就被新制度所代替了。另外，有些民營企業(yè)規(guī)章制度形同虛設(shè)，不能得到切實、有效的執(zhí)行。
（3）以領(lǐng)導(dǎo)命令代替規(guī)章制度
在民營企業(yè)中，很多情況下不是根據(jù)制度辦事，而是根據(jù)老板的命令辦事，在老板
命令和企業(yè)規(guī)章制度存在沖突的情況下，也沒有人會提醒老板遵守制度。造成民營企業(yè)薪酬管理不規(guī)范、隨意性大的原因如下。第一，是管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題，這是最根本的原因，也是最難破除的障礙。第二，企業(yè)內(nèi)部管理不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，內(nèi)部管理滯后。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時，
管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，一旦發(fā)現(xiàn)存在問題可能為時已晚。
第三，企業(yè)重視結(jié)果公平而忽視過程公平。薪酬制度建設(shè)其實質(zhì)是為了實現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不進(jìn)行制度建設(shè)是因為他們堅信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔(dān)心內(nèi)部公平的問題。但實際上，過程公平對內(nèi)部公平具有非常重要的意義，如果沒有過程公平，就不會有真正意義上的結(jié)果公平。
第四，現(xiàn)代薪酬管理理念、工具和方法導(dǎo)入不夠，公司缺乏實質(zhì)而有效的辦法解決有關(guān)薪酬管理方面的疑難問題。
 
專家提示
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、組織結(jié)構(gòu)簡單、薪酬構(gòu)成元素單一，企業(yè)家可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放較 “隨意 ”也合情合理。但是，隨著企業(yè)逐步壯大和外界競爭的加劇，延續(xù)隨意性薪酬管理就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了，此時應(yīng)該加強制度建設(shè)，實現(xiàn)薪酬管理的制度化、系統(tǒng)化和規(guī)范化。
 
 4.薪酬成本管理工作薄弱
薪酬成本管理工作是由薪酬預(yù)算、薪酬計算支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。在民營企業(yè)中，這幾個環(huán)節(jié)工作的重要意義往往都被忽略。
薪酬預(yù)算工作基礎(chǔ)薄弱，很少進(jìn)行人工成本的分析預(yù)測工作，不能針對企業(yè)外部環(huán)境變化以及行業(yè)薪酬變化情況對企業(yè)薪酬策略進(jìn)行及時調(diào)整，企業(yè)薪酬管理停留在初級薪酬計算、發(fā)放階段。
在薪酬計算、支付問題上，很多民營企業(yè)選擇保密式薪酬發(fā)放方式。客觀來說，采用這種形式是企業(yè)不得已而為之，因為在不能做到結(jié)果公平的前提下，追求過程公平?jīng)]有意義，往往還會適得其反。
在薪酬調(diào)整問題上，很多企業(yè)還沒有建立起規(guī)范的整體工資調(diào)整和個人工資調(diào)整機制，工資調(diào)整隨意性大，或者干脆從來就不進(jìn)行工資調(diào)整，放棄了利用“工資晉級”對員工進(jìn)行有效的激勵機會。
 
專家提示
如何成長為“百年老店”，保持基業(yè)長青？如何培養(yǎng)、保留、吸引優(yōu)秀人才？這都是令民營企業(yè)老板倍感困惑的問題。老板唯有胸懷寬廣、眼光長遠(yuǎn)、睿智而厚道，并充分利用民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)勢、盡量避免民營企業(yè)薪酬管理的弊端，假以時日，民營經(jīng)濟必會有更大發(fā)展。

（三）上市公司薪酬管理特點

國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟的劃分是改革開放的產(chǎn)物，隨著國企改革以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有資本和民營資本迅速實現(xiàn)了融合，其中股份制改革和發(fā)展對這種融合起到了重大促進(jìn)作用，在所有制形式上，股份制表現(xiàn)為國有控股或民營控股。
上市公司作為股份有限公司的代表，其實質(zhì)就是將國有資本、民營資本以及社會資本廣泛結(jié)合，充分發(fā)揮資本的資源配置功能，增加股權(quán)流動性，實現(xiàn)社會財富的聚集和快速增長。
上市公司薪酬管理的特點往往與其控股股東所有制形式有非常相似的特征，因此也具備了國有企業(yè)或民營企業(yè)薪酬管理的特點。此外，上市公司薪酬管理還有以下三個主要特點。
1.上市公司薪酬管理比較規(guī)范，基本能實現(xiàn)薪酬的激勵作用、公平目標(biāo)
上市公司薪酬管理比較規(guī)范，有一系列法律法規(guī)對上市公司薪酬管理有關(guān)問題作出了規(guī)定。作為上市公司，無論從公司行業(yè)地位以及管理層能力素質(zhì)來講，都是在國內(nèi)比較優(yōu)秀的，因此薪酬管理等基礎(chǔ)管理水平比較高，薪酬的激勵作用、公平目標(biāo)基本能夠?qū)崿F(xiàn)。
2.上市公司在長期激勵機制建設(shè)上取得重大進(jìn)展，但對這些激勵機制還需進(jìn)一步完善中國證券監(jiān)督管理委員會以及國資委、財政部對上市公司長期激勵機制建設(shè)出臺過多個文件，這些文件發(fā)布對規(guī)范股票激勵和股權(quán)激勵方式，激勵上市公司管理層和業(yè)務(wù)骨干為股東創(chuàng)造長期、穩(wěn)定投資回報，維護(hù)股東尤其是中小投資者的利益，起到了非常重要的作用。但目前仍然存在一些問題，比如不同行業(yè)、不同公司差距過大問題（有的年薪幾千萬元，有的幾萬元）、很多創(chuàng)業(yè)板上市公司業(yè)績“變臉”問題、上市公司高管為減持辭職問題、上市公司分紅過少問題等，這些問題的產(chǎn)生有著復(fù)雜的背景和原因，不能一概認(rèn)為完全不合理，但這些問題會對管理層的管理行為以及投資者的投資行為產(chǎn)生影響，因此應(yīng)引起足夠的重視。
3.以績效考核為核心的績效管理體系有待進(jìn)一步完善
事實上，激勵與約束是辯證統(tǒng)一的。只有約束沒有激勵就沒有積極性和創(chuàng)造力，就不會有超額收益；只有激勵而沒有約束就會有失控風(fēng)險，可能把老本賠光。做任何決策都是收益與風(fēng)險的權(quán)衡，對應(yīng)到企業(yè)管理中，就是要建立起以激勵為核心的薪酬管理體系和以考核為核心的績效管理體系。
目前，上市公司在績效管理方面存在的主要問題如下。
①某些上市公司以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)，以提高組織和個人績效為目的的績效管理體系還沒有建立起來。
②對高管層的考核過分注重利潤等財務(wù)指標(biāo)，缺乏反映企業(yè)長遠(yuǎn)競爭力的客戶滿意度、員工滿意度等指標(biāo)的考核，缺乏對重要事項是否達(dá)成以及嚴(yán)重失職情況的否決指標(biāo)考核，此外，對高管層的考核還缺乏階段過程控制考核。
③對普通員工而言，某些上市公司系統(tǒng)的、全員管理的績效管理體系、績效考核機制還沒有建立和完善。
 
專家提示
如何激勵上市公司員工給股東創(chuàng)造最大價值，是上市公司薪酬管理成功的關(guān)鍵，只有真正平衡股東、管理層、普通員工的利益關(guān)系，上市公司才會有長遠(yuǎn)發(fā)展。