很多時候，HR與業務部門不能真正共舞，常常是“落花有意、流水無情”，問題根源可能在于一開始就沒擺正位置。維尚人力資源認為，HR不要客串業務部門的角色，要將權利還給業務；HR要專注于平臺的搭建，人才及業務部門資源的整合，讓業務部門成為“主角”，HR則成為導演、裁判。
自1997年，戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務》書中提出“人力資源業務合作伙伴”(簡稱HRBP)的概念以來，至今已有20年，隨著管理的發展，HRBP已經成為越來越多企業必不可少的一個職位，許多公司也都對HRBP模式進行了探索與創新，已成為人力資源行業的重要命題之一。
華為的HRBP、阿里的“政委體系”，可以說是HRBP界的先驅者、典范，華為的特色在于讓HRBP與業務部門一起辦公，從而了解業務，診斷出業務存在的問題，而阿里的“政委體系”則是強調對于業務的引導與制衡，實現政委與業務部門之間的作用力與反作用力，從而讓HR距離業務更近一點，距離老板更近一點，HR只有主動嵌入業務，走進老板，HR才有機會去談“戰略”，做真正的“業務伙伴”。無論是華為的HRBP還是阿里的“政委體系”，二者從相同的出發點，用不同的方式方法，在一定程度上實現了HR與業務部門的完美結合。然而，在與業務真正“共舞”的這個命題上，尤其是在傳統制造企業中，尚未找到突破的路徑。
HRBP是必然的趨勢，在共享時代，HR與業務部門的合作應該是圍繞“平臺、共享、定制”，視業務部門為“客戶”，更為“合伙人”的。
平臺：把權利還給業務
由人力資源搭建各種組織管理的平臺，以平臺化進行體系運作，不斷給業務部門注入人力資源管理意識，調動包括部門負責人、經理、主管、主任、班長等各級管理干部甚至一線員工參與人力資源管理的積極性，把他們塑造成“人力資源部的人”，變成相對專業的HR，推動他們自發管理，如此一來，“人力資源管理隊伍”迅速壯大，管理效果突顯。
人力資源政策難以落地執行或是半途夭折，這是很多企業都存在的一種現象。為什么人力資源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了業務部門頭上就不靈光了，他們不是不屑一顧，不去執行，就是政策、制度、方案在業務部門那里水土不服，效果大打折扣、不盡人意，問題到底出在哪里。其實問題就出現在如果僅以公司的名義單向推動公司的人力資源政策，業務部門往往是一個被動接受的過程，認識會存在偏差甚至反感與抗拒人力資源部的政策。那么如何打破這樣的管理僵局？
一、顯性的HRBP
由人力資源部自己的人承擔，他們分管人事工作，與業務部門打交道，解決業務部門一些顯而易見的問題，通過自身的努力與業務部門建立良好的外交關系
二、另外一種是隱性的HRBP
“取之于民，用之于民”，他們來自業務部門，同樣需要用人力資源的思維去管理組織及組織中的個體。如毛澤東主席一再強調的，這條道路以團結公司內“各大階層”為基礎。首先“吸納”業務部門的部分人員，教會他們人力資源的管理理念與知識，將他們變成相對專業的HR，讓他們在組織管理上更加專業，從而搭建一個全新的管理平臺——綜合辦。
從業務中來，到業務中去，逐步開放自身的業務，將一些權力還給業務部門，例如開展“人才官”專項：讓業務部門的部門長、經理人來做“人才官”，面試各部門所需的人員，并通過定期的培訓，合格發證上崗，并定期考核，有升級有淘汰，將人才引進產業鏈上招聘面試的權利還給業務部門，自己則專注于人才引進、場景體驗感的打造。
共享：建立在“商業利益”上的伙伴關系最穩固
通過各種與業務融合的人力資源項目，搭建全員參與、協同共享的管理模式，與業務部門建立穩固的“合伙人”關系。在這種模式里，企業人力資源側重的是在強調資源整合的基礎之上，部門與部門、管理干部與員工以及員工與員工之間甚至企業與外部社會之間的相互借力與抱團，與強調所謂共享模式或共享中心，僅僅是把基礎性的工作如社保公積金、薪資、轉正等一系列事項以系統化的形式進行集成，方便員工查詢的傳統的人力資源“三支柱”模式區別開來。
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在管理共享方面，搭建干部述職報告、干部戰績聯賽平臺，共享管理經驗與知識，讓業務干部成為相對專業的人力資源管理者。
在知識與技能共享方面，與業務部門合作開展維技能提升項目，通過對單個崗位技能設定不同的層級，并對員工進行相應的培訓，輔以競賽激勵機制，鼓勵員工向更高的技能層級邁進，效果非常明顯，業務部門、品質、機修、人力資源四方達成“共享體”，最終實現了共贏。
以下相關項目為一家上市民營定制家具制造企業在這方面的具體實踐。
千匠工程之“封邊技能培訓”專項：機修群體可以提高自己的技能與收入，業務部門的產品品質得以提升，品質部門回到了源頭治理品質不良，工業工程部實現了員工的培養，各部門成為了“利益共同體”，精準提升企業經營及利潤。
“50強”示范單位評選及標桿學習項目，是鏈接“組織價值需求、業務團隊需求、人才需求、人力資源部需求”下的HR產品，旨在搭建一個全新的共享平臺，通過彼此互相借鑒學習，將知識轉換為生產力，提升每一個組織單元的作戰能力，實現組織的價值創造。
定制：從經營“人”到經營“組織”
如華為副總裁當初在設計華為HRBP體系時，強調HRBP應站在巨人的肩上，而不是巨人的的邊上，他希望HRBP懂業務，了解業務的需求，將人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務，與業務部門更好地鏈接，根據業務部門痛點，制定符合業務特點的個性化問題解決方案，杜絕一個小的部門“生病”，全體吃藥的狀況。
融合業務，為組織提供個性化人力資源解決方案的思維必須是當下人力資源所必須具備的。大至公司層級的薪酬福利、績效改革，小至個別部門文員、數據員等崗位人員招聘，都充分考慮業務部門的特征，制定分層分級、區別對待的人力資源解決方案。
如組織架構的設計，以眾多HR從業者的經驗，HR在其中所扮演的角色可能僅僅限于收集與匯總，能夠提出改善、優化建議的相信寥寥無幾。在企業中，人力資源要做到的更應該是結合業務部門的業務流程與特點，與業務部門經理/主管互動，一起探討細分部門（如四階部門、三階部門、二階部門）設置的合理性、崗位與人員配置的科學性、實際運作的可行性，以專業的人力資源視角指導業務部門設計高效協作的組織架構，就像維尚葉玖榮先生所說的一樣“HR更多經營組織，順便經營人”。
在技能人才個性定制培訓上，一般HR的傳統做法是將這個部門的崗位人員甚至整個公司類似崗位的人員聚集起來，通過集中授課形式進行培訓，因為人員體量較大，可能其所培訓的課程也是以通俗的崗位技能知識為主，最多還進行實操的考核就算了結。但有的企業就是不走尋常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封邊技能培訓”專項，就是以一個部門作為試點，通過深入分析影響該部門質量、產量的瓶頸崗位，確定先從封邊崗位作為突破口。通過進一步深入分析與總結勝任該崗位所必須的核心技能知識，并聯合工業工程部、品質部以及試點部門自身制定分層分級（從封邊操作員到封邊工程師）的培養計劃、考核標準、考核流程以及職業發展通道等，開展具有針對性、個性化的培訓（一對一實操帶教、以賽促考、經驗交流分享以及自我學習等），同時輔以榮譽文化（統一發放相應等級服飾，標識區分）、競賽文化（通過看板每月公示技能人才所在機臺產量、品質等數據）、標桿文化（通過宣傳欄、微信平臺宣導，樹立學習榜樣）建設，提升員工技能水平，完全避免以往盲目的培訓形式。此外，在對其他部門進行推廣時，也不是直接復制，而是對即將進行推廣的部門、崗位以及人員進行二次深入分析，以確保方案的契合性。
一個企業，只有HR能夠深入部門、融合業務，制定符合業務特點的個性化解決方案，與業務部門已經形成“你中有我，我中有你”的良性互動，才能真正幫助企業實現價值共創。
來源：中人網
