在幫助很多企業轉型的時候，我很痛心地發現，很多公司的人力資源部，正在勸說他們最優秀的員工，盡快離開公司。
為什么會這樣？我們首先必須深刻了解成熟公司的人力資源架構。
警惕！
你的HR可能正在勸說優秀員工辭職
所有的戰略，最終都要通過人來實施。沒有優秀的員工，一切愿景，都是空談。
成熟公司的人力資源架構，通常是由“職位”，和“級別”雙系統構成的，類似于軍隊的職務（比如：司令）和軍銜（比如：上將）的體系。
職務、軍銜有緊密關聯，但不是一一對應的。
比如，軍銜是少尉的軍官，是幾乎不可能做司令的。
再比如，在某著名的外企人力資源架構中，就有一個規定：級別不到XX，是不可以做總監或以上職位的。于是，一個軍官，或者一個員工，在這套雙系統中，打怪升級。
我們把這套打怪升級的系統，叫做：職業生涯管理。
這套“職業生涯管理”系統，在越成熟、越大的公司中，就越復雜。
比如，有些公司，在“職位”、“級別”之外，又引入了“帶寬”的概念。
就是每一個“級別”可以對應的薪水浮動空間。下一級別的頂部，和上一級別的底部，員工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重復空間。
這樣的設計，其實是給漲薪不升職，留下操作空間。很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關系，但其實本質上是由“級別”決定的。
如果入職時只關心薪水，不問一下級別，而你未來的老板和人力資源部，把你的薪水，放在低級別的頂部，而不是高級別的底部，將可能耽誤你1－2年的晉升速度。
還有的上市公司，在“職位”，“級別”，“帶寬”之外，又引入了“股票級別”的概念。這些公司用“股票級別”，來定義你的“潛力”。因為他們相信：工資發給本職工作，獎金發給突出貢獻，股票發給未來潛力。
你看到這里，是不是覺得，這些參數很像網絡游戲里的各種指標值？是的。在一個成熟的公司管理員工，就和網絡游戲一樣，讓他不斷打怪升級。越成熟的公司的指標體系越復雜、一個指標下的升級臺階更密集。
然后，在這套基于指標體系的“職業生涯管理”系統，成熟公司開始定義時間軸。大部分公司定義了每年一次的大升級，有些公司增加了半年一次的小升級。
“職業生涯管理”系統，根據總共的玩家數，按比例發放總額確定的獎賞，讓大家爭搶。
這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場合，聽到不少成熟企業的人力資源總監，非常自豪地宣講他們的這套系統。似乎你學了這套系統，也可以獲得和他們一樣的成功。
但是，這套系統有一個重大的問題：內部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時內部的機會，必須比外部的機會多。
但是，突然一夜之間，時代變了。
最近三五年，成熟企業的“游戲系統”之外的世界，發生了重大的變化。“完美的系統”，立刻變成枷鎖。
我們假設有一個級別是7的優秀員工，很想要升職到13（做總監的最低級別），怎么辦？
在過去，他只有打怪升級。按照平均打怪速度（兩年升一級），要12年才能做上總監。天啊。你就熬吧。就算你極度優秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級，也要6年才能坐上總監。
可是，在今天，外部環境變化開始比內部快，他如果真的很優秀，他的最優選擇是什么呢？
辭職！
世界變化很快，外部充滿機會。這是一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。
這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時間。于是，這個優秀員工就通過跳槽的方式，節省了1年的無效打怪時間。
兩年之后，他經驗更加豐富，然后再次跳槽，薪水漲30%－50%，級別又漲兩級，職位再升一級，更加搶手；
再過兩年，也就是從原公司離職四年之后，他發現原公司的總監職位找人，來應聘；
原公司人力資源部，發現他的市場價格、經驗豐富度、級別等都符合總監職位要求，又更熟悉本公司的業務，很有可能就給了他這個職位。
這樣，他就花了四年時間，三次跳槽，做到了他夢寐以求的總監。省掉了八年打怪時間。
這是優秀員工在變革時代的最佳策略。那么對于平庸的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司。
優秀的人選擇離開，平庸的人選擇留下。你的公司，很快將變成一個被掏空的“白兔成窩”公司。
企業分為創業期、成熟期、轉型期。外部飛速變化的時代，很多公司都進入了“轉型期”。在“成熟期”應用的如魚得水的、近乎完美的人力資源制度，不一定適應轉型期。
你曾經最引以為豪的人力資源系統，正在使勁勸說你最優秀的員工辭職。
跳槽？
這個時代還有員工忠誠度嗎
在上面，我斗膽指出了在大變革時代，僵化的人力資源制度，正在培養、強化職場中優秀人才的一個“潛規則”：合理跳槽，是比內部升職更有效的職場晉升策略。
很多獵頭朋友，人力資源朋友給我留言，說事實確實如此。
但是，我寫這篇文章的目的，不是告知這個“潛規則”的存在和有效性，甚至鼓勵優秀員工跳槽。我寫這篇文章，也不是為了引起企業家的恐慌。
有的企業家甚至留言說，您的文章可能會引發員工離職跳槽，能不能不這么寫？
這都不是我寫這篇文章的目的。
我寫這篇文章，是希望引起企業家對自己非常熟悉的管理手段的再審視，甚至反思。作為企業家，我們不能停止思考，我們要不斷叩問自己：真的是這樣嗎？為什么？怎么辦？
這就必須談到一個概念：員工忠誠度。
很多企業，把“員工忠誠度”看得很重，他們把忠誠看成是一種企業文化，甚至是員工的一種品質。但其實，忠誠，只是企業的實力、和企業家的魅力，在員工心目中的一個投射，一種結果。
員工忠誠度，是用來衡量企業、企業家是否做得足夠好的一把尺子，而不是對員工提要求的一把刀子。
忠誠，是員工對企業和企業家深度認可的一種心態。
所以，你“要求”員工忠誠，就變得很奇怪，相當于要求員工：你必須認同我，必須贊揚我，必須擁護我。你只能要求自己做得足夠好，贏得員工的認同，贊揚，擁護，甚至是忠誠。
本末倒置，員工忠誠度，就會變成企業戒不掉的搖頭丸。
但是，更奇怪的是，很多企業家要求員工對自己忠誠，可是他們對員工卻不忠誠。他們要求員工忠誠的同時，還喜歡說：我們的企業文化是，只看業績！
沒有業績的忠誠員工，一樣會被干掉。如果企業發生重大變化，整個部門，整個子公司，不管是否有業績，是否忠誠，也會被干掉。這時候才認識到“真相”的員工，很多都含淚寫出了《XX不是我的家》這樣的文章。
每一個方法論，都有適用的場景。追求優秀員工的穩定性，是每一個企業家的內在訴求。
在過去，我們之所以能夠用“打怪升級”式的科層結構，職業生涯管理系統，員工忠誠度文化這樣復雜而穩定的架構，來獲得穩定性，有兩個原因：
外部也很穩定。整個世界變化不快，外部沒有特別誘人的機會，你發現，跳槽，只不過是換一個地方一樣打怪升級，我在這里的經驗值和道具，無法帶到另外一個游戲。所以，這會讓很多人猶豫和糾結。
企業明顯優秀。比如微軟，比如谷歌。不管是待遇，還是光環，都是全世界優秀人才夢寐以求的地方。在他們分別鼎盛的時期，外部的世界寡淡如水，內部打怪升級要驚險刺激得多。
在那個時代，你享受這種穩定性，你維護這種穩定性。
有些公司大到一定的程度，發現員工可以在不同的大部門之間轉崗，就和不同公司之間跳槽一樣，他們甚至會出一個規定：轉崗必須由前一個部門的老板批準，并且不允許因為轉崗而加工資，即便新職位的待遇水平就應該更高。
還有一些公司，發現員工升職的有點快，他們會想方設法放慢這個速度，比如在總監之前，增設副總監、第一副總監的職位，以此增加員工幾年打怪升級的時間，控制系統的平均升級速度。
成熟的大公司，非?？謶植环€定。他們在用生命捍衛這個龐大的系統的穩定性，同時要求員工“忠誠”于這個游戲。
但是世界變化了。外部出現了很多非常性感的新游戲，新系統。
這時候，你會突然發現，你用系統的“穩定性”，來要求員工的“忠誠度”，就變得非常不合時宜。你的游戲中那些緩慢的、僵化的升級設定，和外部的新游戲相比，一點成就感都沒有。
你會在這時候指責離開的員工不忠誠。但是作為企業家，一個商業機構的“架構師”，我們必須反思一下，員工忠誠度的本質是什么？他為什么會走，為什么會留。
員工，與企業家，本質是合伙關系。企業是這個合伙關系的共同體。領教工坊的創始人肖知興教授說過，這種共同體，有三種形態：利益共同體，事業共同體，命運共同體。
一個優秀的員工會留在你的公司，必然是因為上面的三個原因之一。請不要把這三個中間的任何一個，幻想成是因為對你忠誠，別拿忠誠說事。
是的，別拿員工忠誠度說事。忠誠，不是你對員工的要求；忠誠，是員工對企業的打分。
作者：劉潤
