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企業管理文章

你準備好應對一場企業危機了嗎?

發布人:admin     發布時間:2021-04-25 14:05

最新內容請見趙國軍老師著作《薪酬設計與績效考核全案》(第三版)
最新管理知識和經驗請見趙國軍老師最新著作《管理核能》如何以及激勵及績效促進企業發展一書。

沒有人能預測災難什么時候降臨——不過如果知道災難發生時要做什么的話,你會贏得更多寶貴的救命時間。

有效的危機管理之所以重要,是因為它能幫企業避免遭受應得懲罰和成本之外的更多損害,這就像法庭上辯護律師為公司被告爭取最低賠償額一樣。由于應對不當,小火苗釀成大事故,許多企業付出了原本不必要的代價。

麥肯錫的兩位合伙人總結了過往的咨詢經驗,提出了五個平行解決方案建議:保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復元氣。推薦一讀。


假設你是一家公司高層,在過去72小時內公司遭遇了一場非常嚴重的危機。利益遭受嚴重損害,客戶叫苦連天,員工生計遭到毀滅性打擊,投資者勃然大怒,董事會忙著準備問責。在第一周結束之前,你的公司將會面臨重重起訴。

你將會意識到可證實的事實非常少,到處都是各種觀點與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰。他們當中有些人可能受到了牽連,有些人可能缺乏應對危機的相關經驗,或自身性格導致不能成為最佳應對領導人選——內心全是好意,但就是不確定自己能做什么。

外部呢?競爭對手正想盡辦法挖走你的客戶和員工,激進投資者會謀劃一場收購,黑客把你的系統當作目標,媒體則會揪出公司過去犯下的種種錯誤。順便說一句,這些人的怒氣,大部分都是直接沖你而來的,并且非常針對個人。

上述問題不是假設出來的,它們都是我們熟知的企業領袖在近年來遇到的真實危機經歷。惱人的是,這些情形比以往更加頻繁地出現,破壞力也更強了。

每場危機都有其獨特的特點,根源在于特定的企業、管理、法律和商業現實狀況。在幫助了大約150家企業應對一系列危機之后,麥肯錫發現了危機也有一些明顯的模式,企業可以從這些模式里學習一些簡單但又最有效的做法,以便在最糟糕的情況下能夠更好地應對。

危機威脅在增長

有證據顯示,越來越多的企業內部事件正轉變成全面的企業危機。2010年到2017年間,標題里有“危機”一詞的新聞頭條,以及福布斯評選出的全球100強企業的名字,出現的頻率比上個世紀多了80%。絕大多數行業都受到了不同程度的沖擊。例如,美國汽車行業在去年召回了5300萬輛汽車,2010年時只有2000萬輛。

為什么這個問題比以前更嚴重了呢?

首先,產品和企業變得更復雜了。

其次,股東對公司的期望到了一個新高度。在社交媒體各種信息的驅動下,消費者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認為沒有商業道德的公司。

第三,快速變化的人際關系讓人與人之間的信任度降低,以至于危機發生時大家更傾向于做出利己的本能反應。

最后,企業運作中過于追求速度——從交流的快速化到產品研發時間縮短——讓危機出現的幾率變大。

現在,危機管理已經跟風險管理、收購準備以及安全監管一樣重要了。

五個平行解決方案

從麥肯錫的經驗來看,如果把危機分成“主要威脅”(即相互交織的法律、技術、運作和金融問題,形成了一場危機的核心)和“次要威脅”(即大股東們對主要威脅做出的反應),會有助于更好地理解。最終,企業需要等到主要威脅被解決后才能開始重振,不過,越早解決次要威脅,越能為企業贏得更多時間。

當危機發生或將要發生時,最先做出的應對措施包括建立一個跨部門的團隊,構建一個關于主要威脅和次要威脅的形勢模型,對危機可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業迅速做出決定,也是扳回控制權的第一步——可以讓明天報紙的頭條寫得不那么難聽,而不僅是對今天的指責被動做出回應。

人們天生容易過度樂觀,在危機發生的早期階段,即使對發展形勢的判斷只有一半是正確的都非常寶貴,這會為解決下列五大問題提供一個強有力的基礎,這些問題分別是保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復元氣。

保持組織控制力

危機發生后,企業運作的日常準則迅速瓦解,建立在信任之上的非正式網絡以及外援,凌駕在內部的正式匯報架構之上。那些在之前強烈反對現狀的人會迅速表達自己的不滿,引發一場地盤之爭。一些關鍵高層可能自身受到牽連,無法領導企業作出回應。經理們不再具有達成共識的能力,最終形成運作不靈的組織結構。數十位決策者圍桌而坐,卻束手無策。

所有這些都解釋了,一個有效的危機應對團隊為何如此重要。這個團隊應該具有在數小時而不是數天內做出和踐行決策的能力,還能建立一道“機密之墻”將參與應對危機的相關人士與他人隔絕開來,保護那些無關人士不被影響,繼續日常工作。

企業常犯的一個錯誤是,選擇一個外部專家來領導企業應對危機。正確的救火隊長往往來自公司內部,是最高管理層十分了解和器重的人,是在業內出任過運營職位的人,同時還能輕松應對層次復雜且強大的非正式網絡的人。

穩住股東

技術類、法律類或是運營上的問題,很少能在危機第一階段得到解決。在這一階段,最迫切的任務是平復某些股東的憤怒情緒和過激反應,為問題解決贏得時間。

比如,公司可以采用緊急財務計劃來減緩供應商、合作伙伴或是客戶的壓力,對客戶進行信譽賠付,防止它們“叛變”去其它品牌。還有監管部門方面,也需要果斷回應。

一般公司會希望能夠有一個大動作,就此扭轉勢態,但這非常難。通常情況下有效做法是,和主要股東們分別溝通,提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。

化解直接的主要威脅

多數危機(如流行病爆發急需疫苗、油井泄露、尖端技術產業召回產品)的核心問題,是技術或者運營上的挑戰。但在危機爆發之時,隱藏事實和問題嚴重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實。

基本上,初期的解決方案都是沒什么用的。某生產商重設了好幾次的截止日期,才終于解決了技術問題,在談判中就很難再占到優勢。另一家公司為解決危機進行了多次嘗試,卻都在公眾視線中以失敗告終,信譽受損。

如果可以的話,最好不要在時間過分設限。相反,要讓技術或者運營團隊去“慢慢來,反而比較快”。也就是給他們足夠的時間和空間去評估問題的嚴重程度,設計可能的解決方案,再一一進行系統測試。

另一個常見問題是,技術問題因為比較復雜,最后變成了一個神秘的“黑匣子”。為避免這種情況,應該給技術和運營團隊的工作配以適當的同行評議,以及一種“相互質疑的文化”,從而實現制衡,避免官僚主義壁壘。

解決根本問題

公司出現重大危機,根本問題往往不是出在技術層面,而是關乎到人(公司文化、決策權、能力等),過程(風險治理、績效治理、標準設定),體系以及工具(維護程序)。這些層面的問題會滲透整個公司,影響所有人。

有鑒于此,危機的根本解決通常需要持續好幾年,甚至需要在組織結構上做出重大改變。除病根,必須要設立大規模變革計劃,并且越早表明該意圖之堅決越好。

吸納視角客觀的新面孔加入董事會,是一種已驗證有效的療法。

恢復企業元氣

等到危機塵埃落定,才去關注下一個戰略據點、刷新其價值定位,為時太晚,企業核心競爭力可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底,甚至是初期安撫工作一結束就要下。這樣,公司才能去思考、評估可能采取的大動作,并且確保有可以利用的資源、人才來實現它。

CEO們在危機管理中學會的多半是如何進行危機溝通——但危機溝通只是危機處理這一宏大問題的一部分而已。

公司管理層和董事會應該考慮的,是明確界定可能會遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進行風險識別,觀察所在行業或其他領域的重大危機,并對此進行情境模擬和應對。這樣,公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點,并且思考采取何種手段進行彌補。

危機預防仍然非常關鍵,但是不再足夠。如今,商業運作已經變得復雜許多,面對危機的可能性也是空前變大。企業需要提前做好準備,站穩腳跟,能夠在最壞的情況中給出有力還擊。

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【情報】

#未來的好工作是……機器人創造的#

IBM預測:2020年對數據科學家的需求會上漲28%

IBM最近與Burning Glass Technologies、商業高等教育論壇(BHEF)聯合發布的報告《數量分析難題:對數據科學技能的需求正以何種方式破壞就業市場》稱:

●對數據科學家、數據開發人員和數據工程師的年需求將在2020年新增近70萬個工作崗位。

●需要機器學習技能的崗位平均年薪為11.4萬美元。起薪為80265美元。

●59%的數據科學與分析崗位需求源于金融及保險、專業服務和信息技術行業。

●最賺錢的分析技能包括MapReduce、Apache Pig、Machine Learning、Apache Hive和Apache Hadoop。

●在專業服務領域平均需要53天才能招聘到合適人選,使其成為了最具挑戰性的招聘崗位。

●公司如果不能填補這一空缺,可能會對持續的產品開發和上市策略造成極大影響。

#視時間為最珍貴的商品#

高效企業家的12個日常小習慣

決定成敗的關鍵在于你從每日行事中獲得了多少價值:

●高效率的一天從補充水分開始。

●保證鍛煉身體的時間。

●預先準備好清單,設定好目標,安排好電話、會議、飲食、睡眠、服裝、鍛煉時間、家庭和朋友等事宜。

●不恥于向他人尋求幫助。

●抽空自我思考,保持主動性思維,而非被動性思維。

●參加業余團體,從“商務模式”中釋放出來。

●忽視惡言中傷者。

●放松自我的時間是神圣不可侵犯的,不可占用。

●視麻煩為必須學習、面對和征服的東西。

●將自己定位為“學習者”,尋求同道者的支持。

●隨手記下靈感筆記。

●認識到能夠開懷大笑的重要性。

#用工資買員工時間的模式已行不通#

95后改變公司文化的四種方式

 

95后(“Z一代”)大都將自己視作未來的企業家,即便身為內部員工,他們也渴望向更具靈活性的工作模式轉變:

●95后更多成為自由職業者,有利于以外部視角推動公司創新。

●公司要重新審視哪些工作可以外包給自由職業者,而哪些應內部推動,以反映公司的使命/目標。

●公司必須加強溝通以適應更強的靈活性,這也有助于鼓勵效率文化。

●關于什么是品牌將有全新含義。大批年輕人在踏上工作崗位之前,就開始努力創造其個人社交媒體品牌。公司必須在一個更大的生態系統環境——一個包括許多在共同價值框架內合作的個人品牌——中考慮其品牌和文化。

來源:紅杉匯,版權歸原作者所有

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