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有關(guān)薪酬設(shè)計以及績效考核內(nèi)容請見趙國軍老師著作《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（第三版），該書已累計印刷30余次。
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一、時代在變化

1、新經(jīng)濟的發(fā)展帶來雇傭模式的變化

2015年，全美自由職業(yè)者已達5300萬，占總勞動力的34%，預(yù)測2020年將有40%的勞動力是自由職業(yè)者。

中國進入“共享經(jīng)濟”時代，帶來非標準雇傭勞動關(guān)系和非雇傭關(guān)系從業(yè)人員大量增加。2016年中國正式進入“標準勞動關(guān)系、非標準勞動關(guān)系和無勞動關(guān)系”并存的用工新時代。隨著2016年中國的“共享經(jīng)濟”發(fā)展，滴滴、Uber、豬八戒網(wǎng)等都在為自由職業(yè)者提供平臺，讓勞動力擺脫從屬于資本的這一傳統(tǒng)，勞動者從勞動力商品向人力資本演變，這使得勞動力市場更加靈活。

工作任務(wù)和企業(yè)組織正在分離，組織的邊界正在被打破。企業(yè)會將越來越多的非核心業(yè)務(wù)進行外包，而外包的對象不限于企業(yè)，更多可能是個人。比如豬八戒網(wǎng)就匯聚了數(shù)百萬美工設(shè)計人員和IT開發(fā)人員，企業(yè)通過平臺將工作任務(wù)發(fā)布，自由工作者接單完成任務(wù)并獲得報酬。

中國的傳統(tǒng)人力資源服務(wù)的基礎(chǔ)是勞動者與企業(yè)基于勞動關(guān)系的協(xié)作，當這個基礎(chǔ)被重構(gòu)時，傳統(tǒng)人力資源服務(wù)的模式并將被變革。如何聯(lián)通自由勞動者和企業(yè)需求是未來人力資源服務(wù)的終極目標，在這個聯(lián)通的過程中人力資源服務(wù)要能夠做到快速匹配、績效考核、薪酬管理等工作才能體現(xiàn)價值獲得收益。未來的人力資源服務(wù)不僅是為企業(yè)服務(wù)，更要為數(shù)量龐大的自由工作者服務(wù)。

2、人力資源政策的變化

《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》自2014年3月1日施行以來，中國的勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)受到極大限制，企業(yè)以派遣代替正常用工的模式已經(jīng)謝幕，這是不爭的事實。

全民參保計劃已正式寫入“十三五”規(guī)劃綱要，2017年是全民參保計劃的“收官之年”。全民參保的目標是基本養(yǎng)老保險覆蓋全體職工和適齡城鄉(xiāng)居民，參保率達90%以上；基本醫(yī)療保險覆蓋全民；事業(yè)保險、工傷保險、生育保險基本覆蓋所有法定群體。

“互聯(lián)網(wǎng)+社保”2020規(guī)劃和五證合一的落實，將大大壓縮傳統(tǒng)人力資源服務(wù)社保代理的業(yè)務(wù)空間。數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)和個稅修訂將讓企業(yè)和個人都能非常簡易地參保，并對現(xiàn)行許多企業(yè)且不合規(guī)參保（異地參保）方式加強監(jiān)控和管控，社保代理業(yè)務(wù)（無論是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式或互聯(lián)網(wǎng)社保服務(wù)模式）都將被剝奪市場空間。

《勞動合同法》也進入了修訂意見收集階段，未來將可能做出改變。現(xiàn)在的修訂意見以促進勞動力流動，降低企業(yè)成本為主。前財政部長樓繼偉（現(xiàn)任全國社會保障基金理事會理事長、黨組成員）也曾表示，需要修改該法律以增強我國勞動力市場的靈活性。如是否仍然保留訂立無固定期限勞動合同的條款以及對于終止勞動合同經(jīng)濟賠償金的調(diào)整等。《勞動合同法》的修訂預(yù)期將可能進一步促進非標準勞動關(guān)系用工的發(fā)展，鼓勵靈活就業(yè)和就業(yè)人員在企業(yè)間的流動。

3、技術(shù)創(chuàng)新加劇行業(yè)變化的不確定性

2016年是AI技術(shù)大放光彩的一年，谷歌公司的AlphaGo戰(zhàn)勝多名圍棋大師，在人類曾認為不可能被電腦擊敗的領(lǐng)域一戰(zhàn)成名。AI技術(shù)的飛躍式發(fā)展，配合近10年來已經(jīng)成熟應(yīng)用于制造業(yè)的機器人技術(shù)，夯實了未來機器取代人工的趨勢。

富士康、美的、大眾等等知名的制造企業(yè)，都已經(jīng)將機器人技術(shù)大規(guī)模應(yīng)用于生產(chǎn)。中國作為一個制造業(yè)大國，在人口紅利消失后，普遍面臨招工難、管理難、留人難的困境。數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)在2016年共購買了26萬臺機器人。從手工操作到機器自動化制造已經(jīng)是大勢所趨。專家預(yù)測，未來十年人工智能的工作可替代率將從9%上升至47%，即現(xiàn)在一半的工作崗位將可能被AI機器人替代。

2016年大熱的滴滴模式，Uber模式也面臨著被自動駕駛?cè)〈目赡苄浴Ｗ詣玉{駛技術(shù)成熟運用于交通出行可能將在未來5-10年內(nèi)成真。屆時將導(dǎo)致當機器大規(guī)模取代人工時，人力資源服務(wù)無論是派遣還是外包都將沒有市場空間。

大數(shù)據(jù)的應(yīng)用也日趨成熟，未來基于簡歷、面試、試用的人才甄別流程可能會被顛覆。每個人在日常生活和工作中的數(shù)據(jù)可能都會被記錄，許多崗位的匹配將會通過大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來進行分析。特別是對于自由工作者來說，他們的每一次工作任務(wù)交付都會積累數(shù)據(jù)，以此來匹配市場的需求和符合條件的自由工作者。

二、企業(yè)客戶在變化

1、中國產(chǎn)業(yè)升級的變化帶來勞動力轉(zhuǎn)移

日前發(fā)布的《2016-2017年度藍領(lǐng)招聘市場白皮書》稱，制造業(yè)的用人缺口呈現(xiàn)逐漸擴大的趨勢，中國的勞動力轉(zhuǎn)移正進入到第三階段，在新一輪產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動下，中國的藍領(lǐng)群體已經(jīng)開始從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。

事實上，中國的勞動力已經(jīng)呈現(xiàn)出區(qū)域轉(zhuǎn)移的態(tài)勢，制造業(yè)藍領(lǐng)正從“珠三角”“長三角”北上西進；服務(wù)業(yè)藍領(lǐng)則散布于“都市圈”和“城市群”。在用工需求上，企業(yè)的基層用工需求不再是單純提供體力的普通藍領(lǐng)，擁有專業(yè)技能和知識的新藍領(lǐng)成為稀缺人才。

一個值得關(guān)注的現(xiàn)象是，互聯(lián)網(wǎng)+推動傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)煥發(fā)生機，并提供大量就業(yè)崗位。數(shù)據(jù)顯示，2016年前三季度，家政保潔、司機、快遞、送餐員等被互聯(lián)網(wǎng)加持的職位求職者迅速增長，其中送餐員增長最快，同比增幅達233%。這些熱門職位也成為高薪職業(yè)，送餐員平均薪水超過5000元，司機月收入也接近5000元。

中國近十年來的人力資源服務(wù)發(fā)展主要形式是派遣，而且是制造業(yè)行業(yè)的派遣。在產(chǎn)業(yè)升級勞動力轉(zhuǎn)移的大趨勢下，傳統(tǒng)派遣受限于與政策變化也同樣受限于產(chǎn)業(yè)升級帶來的勞動力遷移。順應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級的趨勢，找準用工爆發(fā)式增長的行業(yè)，是人力資源服務(wù)企業(yè)需要關(guān)注的重點。

上海仁聯(lián)集團順應(yīng)中國餐飲O2O的迅速增長，就餐飲外賣快遞員做了專項外包業(yè)務(wù)。下表對仁聯(lián)集團設(shè)立外賣快遞站點實現(xiàn)專項外包的業(yè)務(wù)做了分析。

新站點首次投資（700單/日為模型）

成本收入分析 單個站點的月交易額與工資成本

單月毛利為55200元，首季度投資112150元，第一季度就可實現(xiàn)盈利53450元。這樣的站點，仁聯(lián)集團在上海設(shè)立了12個，年盈利可超過200萬元，而外包的人數(shù)規(guī)模僅444人（在崗，不計流動）。

緊跟行業(yè)變化趨勢，敢于投入并執(zhí)行專業(yè)的外包服務(wù)，是人力資源服務(wù)行業(yè)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中必須關(guān)注的要點。停留在過往的服務(wù)模式和服務(wù)客戶上，將錯失許多商機。

2、 企業(yè)組織變革

自“拆分人力資源部”的理論，到“人力資源三支柱”實踐，企業(yè)已經(jīng)越來越多地開始進行組織變革。

中國改革開放30年來主要以工業(yè)化制造業(yè)拉動經(jīng)濟發(fā)展，基于傳統(tǒng)工業(yè)化的管理理念組織大多是“科層制管理”，即以等級為基礎(chǔ)，從上至下發(fā)出指令的“正金字塔”式結(jié)構(gòu)。這種管理模式層級清晰，管理權(quán)力大，任務(wù)指派自上而下，是一種等級森嚴的管理體系。

隨著國外管理模式的升級，國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，從制造業(yè)過渡到服務(wù)業(yè)以及“90后”勞動力成為新一代勞動力的變化，企業(yè)組織的管理體系也必然需要變革，才能更好地組織協(xié)作，產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。眾多企業(yè)已經(jīng)開始從正三角組織形態(tài)向倒三角組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人力資源服務(wù)大多關(guān)注組織的頂層，由企業(yè)頂層決定如何管理員工，通常以節(jié)省成本、優(yōu)化效率為首要考慮，并沒有關(guān)注基層員工的需求。當企業(yè)組織變革后，組織的管理規(guī)則和運行體系是需要為基層員工服務(wù)的。員工不再僅是生產(chǎn)資源，而是成為和貨幣同等甚至更重要的資本，從人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本。促進員工在組織內(nèi)創(chuàng)造價值成為了人力資源管理的重要工作，這里所指的創(chuàng)造價值不僅是在既定規(guī)則下創(chuàng)造價值，而是要激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)動力和創(chuàng)新。“人力資源三支柱”模型就是以此為核心目的而誕生的。

所以人力資源服務(wù)也要順應(yīng)企業(yè)組織變革做出相應(yīng)的改變，幫助企業(yè)更好地關(guān)注員工，而不僅是管理好員工，甚至深入企業(yè)組織的業(yè)務(wù)流程中，提供優(yōu)化的解決方案。這樣的人力資源服務(wù)才能最大化體現(xiàn)價值，獲得收益。

3、企業(yè)對人力資源外包服務(wù)的終極需求

隨著企業(yè)組織變革的發(fā)展，企業(yè)會將越來越多的事務(wù)性工作進行外包并關(guān)注自身的核心業(yè)務(wù)，在人力資源方面企業(yè)的終極需求是通過人力資源外包服務(wù)簡化企業(yè)一切的流程：即通過外包的方式讓對的人/工具完成企業(yè)的各項需求。

2016年雙11，森馬官方旗艦店銷售額超過3.2億，巴拉巴拉（森馬的童裝品牌）旗艦店銷售額超過2.3億，分別位列天貓男裝類目第2名和童裝類目第1名。在這期間，森馬自有客服只有70人，使用了1500人的外包客服。

以上這個案例說明，森馬通過人力資源外包服務(wù)達成了其雙11業(yè)務(wù)的目標。外包的服務(wù)團隊人數(shù)是森馬自有團隊人數(shù)的21倍有余，這么大量的外包客服管理不僅考驗外包服務(wù)商的招聘能力，更考驗的是如何與企業(yè)需求匹配，以完成業(yè)務(wù)交付為目的。

企業(yè)對人力資源外包服務(wù)的需求已經(jīng)超過了傳統(tǒng)人力資源服務(wù)所能提供的價值。外包服務(wù)的發(fā)展方向必然是垂直細分化的，外包服務(wù)商要能夠提供“最小可行化”解決方案，即優(yōu)先解決企業(yè)的最大痛點。以上案例中的外包服務(wù)商提供的僅僅是雙11期間的客服外包解決方案，而森馬還有多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由外包需求。這樣的解決方案不需要全面覆蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可以只關(guān)注其中一項，但是解決方案需要深入企業(yè)的這一業(yè)務(wù)流程，達成預(yù)想的業(yè)務(wù)目標，才能給企業(yè)足夠的信心將更多的業(yè)務(wù)進行外包。

三、競爭對手在變化

1、 萬寶盛華的案例

萬寶盛華的大中華區(qū)副總裁張錦榮先生做了主題為《創(chuàng)新的陷阱》的演講。萬寶盛華是一家全球性的人力資源服務(wù)商，在全球82個國家有分支機構(gòu)。

張先生的講述先分析了當前企業(yè)創(chuàng)新的空間不在行業(yè)領(lǐng)先者已占領(lǐng)的優(yōu)勢區(qū)，而在于行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)空白區(qū)。在“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源”模式大行其道的現(xiàn)在，萬寶盛華并沒有盲目地進行大刀闊斧的業(yè)務(wù)模式改革，而是從內(nèi)部組織進行變革。上文已經(jīng)提到，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)開始進行組織變革，企業(yè)從購買雇員勞動力產(chǎn)品轉(zhuǎn)為與雇員合作，最大化開發(fā)人力資本。

萬寶盛華經(jīng)過3年的合伙人制度試驗，確定了合伙人制度能夠有效增加企業(yè)效益，于是從2016年開始廣泛推行合作人制度。萬寶盛華的合伙人制度設(shè)計理念是參考了華為與海爾的模式，其在公司內(nèi)部搭建實施了“人力資源三支柱”模式，讓企業(yè)內(nèi)部能夠共享資源。同時萬寶盛華通過合伙人制度的推行，把單向的自上而下的管理模式變革為內(nèi)部相互合作甚至設(shè)立對賭機制，建立內(nèi)部市場。

張總從流程再造的角度，分享了萬寶盛華為實現(xiàn)合伙人制度而改造的組織系統(tǒng)運營結(jié)構(gòu)。流程再造以找出影響客戶選擇的關(guān)鍵競爭要素為第一目標，其次把這些關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為內(nèi)部需要實現(xiàn)的各關(guān)鍵流程的指標，第三把流程落實，保證以利潤為目的的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程落地。

第一， 此流程打破了萬寶盛華內(nèi)部各部門間的壁壘，不同部門都需要緊密合作；

第二， 梳理各項業(yè)務(wù)的流程，將其標準化并且數(shù)據(jù)和系統(tǒng)同步，使得信息流可以實時監(jiān)控；

第三， 業(yè)績從各個部門分拆管理到組織整體的管理，即端對端的業(yè)績管理，考核使用更廣泛的衡量指標而不僅是部門的指標；

第四， 通過流程標準化梳理，達到實時的商業(yè)報告編制，智能化的編制商業(yè)報表，實時反映經(jīng)營狀況；

第五， 打造以技術(shù)為主導(dǎo)的解決方案，達到流程自動化，消除業(yè)務(wù)流程的瓶頸并提高效率；

第六， 制定嚴格的合規(guī)標準，使用新的IT系統(tǒng)，提高IT配置，實現(xiàn)成本降低和效率提升。

合伙人制度設(shè)計的核心是薪酬設(shè)計，這是萬寶盛華在推行合伙人制度過程中的總結(jié)。遺憾的是張總并未過多深入的闡述萬寶盛華的合伙人薪酬制度。

張總在演講的總結(jié)中提到萬寶盛華的轉(zhuǎn)型實際是“守拙”，即守住萬寶盛華的優(yōu)勢，保證其在市場中的優(yōu)勢區(qū)域，同時在內(nèi)部進行變革來實現(xiàn)精益生產(chǎn)，提升自己的優(yōu)勢地位。

2、英格瑪?shù)陌咐?/h2>

英格瑪人力集團是蘇州最大的人力資源服務(wù)企業(yè)，其創(chuàng)始人兼董事長莊志先生做了以《外包商機，黃金十年》為主題的演講。

莊志先生首先闡述的是過去十年（2004-2013）是中國人力資源服務(wù)行業(yè)的第一個春天，這個春天是“派遣”的春天；而未來十年（2014-2023），是“外包”的春天。英格瑪自2014年來，確定了“打造中國制造外包第一品牌”這一目標。對于業(yè)務(wù)外包服務(wù)模式相對傳統(tǒng)人力資源服務(wù)模式的區(qū)別，我們已經(jīng)十分清晰，外包能夠為客戶創(chuàng)造更大的價值、帶來更高的客戶粘性和更高的利潤，這些觀點我們都是明確并同意的。

莊志先生分享的重點是英格瑪如何實現(xiàn)“中國制造外包第一品牌”這一目標的。英格瑪集團設(shè)立了研究發(fā)展中心、精益生產(chǎn)研究生、與蘇州科技大學(xué)聯(lián)合成立人力資源研究院還成立了英格瑪企業(yè)大學(xué)制造管理學(xué)院等內(nèi)部研究團隊。每個團隊都有專職的工作人員，英格瑪出版了國內(nèi)第一本《制造外包服務(wù)標準》，并分別在2014年和2016年出版了《中國人力資源服務(wù)業(yè)外包業(yè)態(tài)觀察》。英格瑪還在企業(yè)內(nèi)部成立了企業(yè)大學(xué)，是國內(nèi)第一家設(shè)立企業(yè)大學(xué)的人力資源服務(wù)企業(yè)，企業(yè)大學(xué)著重對內(nèi)部員工進行培養(yǎng)，設(shè)有制造管理學(xué)院、金融學(xué)院，專門針對制造業(yè)外包和金融行業(yè)外包做深入研究。通過這一系列的專業(yè)研究，英格瑪打造了外包服務(wù)的兩大核心競爭力：極致的現(xiàn)場管理+無敵的外包鐵軍。現(xiàn)在英格瑪?shù)耐獍?派遣服務(wù)人員已經(jīng)超過三萬多人，外包利潤率達到50%以上。英格瑪已經(jīng)在籌建英格瑪大廈，并計劃在2020年前登陸中國證券交易所主板市場。

英格瑪?shù)陌咐龑ξ覀冏钪匾膯⑹居幸韵拢?/p>

1）外包是人力資源服務(wù)延續(xù)輝煌的重要模式

2）外包需要細分行業(yè)深耕，打鐵還需自身硬，必須構(gòu)建完整的理論體系

3、產(chǎn)業(yè)整合+資本整合

人力資源產(chǎn)業(yè)整合的其中一個平臺是政府自2010年以來大力促成建設(shè)的人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園。目前國家級人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)已建成8個，分別位于上海、重慶、河南、蘇州、杭州、福州、成都和煙臺，省、地市級也建立了人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園40多個（深圳和佛山都有設(shè)立）。園區(qū)做人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)整合的重要手段有兩個：1. 為入駐園區(qū)的人力資源服務(wù)企業(yè)提供稅收優(yōu)惠政策、社會保障政策和產(chǎn)業(yè)政策；2. 政府在園區(qū)內(nèi)提供一站式公共服務(wù)平臺，包括：人才服務(wù)、檔案管理、社保服務(wù)、就業(yè)服務(wù)、行政審批和培訓(xùn)創(chuàng)業(yè)孵化。通過這兩個重要的抓手，形成人力資源服務(wù)企業(yè)市場化服務(wù)和政府公共服務(wù)共同發(fā)展的態(tài)勢。以上海園區(qū)為例，園區(qū)入駐企業(yè)160家，基本形成了人力資源服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈，2015年園區(qū)內(nèi)企業(yè)營業(yè)額總共320億元，比2011年增長了8倍。

資本整合的勢頭也在人力資源服務(wù)行業(yè)風(fēng)頭正猛，自2013年到2015年底，人力資源服務(wù)行業(yè)連續(xù)三年保持100%以上的投資增速，資本仍然看好中國人力資源服務(wù)行業(yè)未來的發(fā)展：中國作為一個人口大國，市場容量巨大。58同城與趕集網(wǎng)合并，然后收購中華人才網(wǎng)這樣的案例說明資本會促進產(chǎn)業(yè)的整合，巨頭企業(yè)投資入股或合并發(fā)展勢頭良好的初創(chuàng)企業(yè)未來將成為常態(tài)。

在美國，2016年7月微軟以262億美元收購LinkedIn，8月任仕達以4.2億美元收購傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站Monster。在中國，F(xiàn)ESCO、Adecco和螞蟻金服集團合資成立人力窩；騰訊與深圳人社局簽署戰(zhàn)略合作，打造“互聯(lián)網(wǎng)+城市服務(wù)”，著重圍繞人才、社保、醫(yī)保等領(lǐng)域；陽光保險20億注資易才集團；伯樂遇馬天使投資公司與寧波人力資本投資控股有限公司聯(lián)合發(fā)起規(guī)模4000萬元的人力資源產(chǎn)業(yè)基金；伯樂遇馬與杭州高科聯(lián)合發(fā)起規(guī)模1億元的人力資源產(chǎn)業(yè)并購基金；英格瑪人力集團設(shè)立英格瑪人力資源技術(shù)基金；寧波市設(shè)立寧波人力資源技術(shù)基金等等。這些涌入人力資源服務(wù)行業(yè)的資金，一方面將加速人力資源服務(wù)初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，另一方面將促進企業(yè)并購和產(chǎn)業(yè)整合。英飛尼迪投資集團董事總經(jīng)理陳小剛分享了近年來中國獲得投資的企業(yè)列表，說明了資金推動下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢：

四、業(yè)務(wù)模式在變化

1.、從觀察如何為客戶服務(wù)到洞察為客戶提供什么服務(wù)

人力資源服務(wù)必須追上經(jīng)濟發(fā)展模式和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的速度，現(xiàn)在的許多崗位和組織管理形態(tài)可能在2年前還不存在。現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展迅猛，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以超出想象的速度進化，人群的需求也越來越個性化定制化，所以無論是實體經(jīng)濟還是虛擬經(jīng)濟都在發(fā)生著變化。

比如2年前，還沒有“外賣騎士”這一職業(yè)，但是今天在大街上一定會見到或黃色衣服的美團外賣騎士或紅色衣服的百度外賣騎士。

又比如一夜之間出現(xiàn)的O2O單車租賃，雖然大家看到的只是單車，但是單車的維修保養(yǎng)也需要大量的人工，原本快消失的修單車職業(yè)，又變成供不應(yīng)求的崗位。

這樣眾多從業(yè)人員的領(lǐng)域不正是人力資源服務(wù)企業(yè)要挖掘的金礦嗎？只是有多少人力資源服務(wù)企業(yè)能夠預(yù)見這樣的趨勢，并且緊抓這樣的機會，洞察客戶的需求，然后定制相應(yīng)的服務(wù)。洞察客戶需求需要人力資源服務(wù)企業(yè)拉進與企業(yè)業(yè)務(wù)的距離，不能再簡單地完成人事服務(wù)，否則是無法跟上企業(yè)轉(zhuǎn)變中的業(yè)務(wù)形態(tài)以及所配套的人力資源服務(wù)需求的。

2、“互聯(lián)網(wǎng)+”是人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)型必不可少的工具

人力資源服務(wù)轉(zhuǎn)型無論是外向聚焦的服務(wù)模式升級或者是內(nèi)向聚焦的自身管理改革，都需要“互聯(lián)網(wǎng)+”這一工具。

21世紀毫無疑問是互聯(lián)網(wǎng)的時代，未來也可能是AI人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算的時代，但是這一切都是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)的。人力資源服務(wù)是隨著社會經(jīng)濟發(fā)展而發(fā)展的一種服務(wù)產(chǎn)品，當社會經(jīng)濟發(fā)展都以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為基礎(chǔ)的時候，脫離互聯(lián)網(wǎng)工具就只能是落后挨打。

關(guān)于這一論點，本人認為可不再過于贅述。至于如何使用互聯(lián)網(wǎng)工具和使用什么互聯(lián)網(wǎng)工具是傳統(tǒng)人力資源服務(wù)企業(yè)的一大痛點。

傳統(tǒng)人力資源服務(wù)企業(yè)并不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，使用互聯(lián)網(wǎng)工具必然會產(chǎn)生試錯成本。英格瑪董事長莊志先生就承認，英格瑪曾經(jīng)投入了500萬元研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人力資源服務(wù)產(chǎn)品，全部以失敗告終，于是英格瑪設(shè)立人力資源技術(shù)基金并與HRoot聯(lián)手舉辦了2016中國人力資源創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽，以投資者的身份投資互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新人力資源服務(wù)企業(yè)；萬寶盛華大中華區(qū)副總裁張錦榮也表示，萬寶盛華缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，所以從內(nèi)部組織變革開始使用互聯(lián)網(wǎng)工具，并沒有發(fā)布對客戶端的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，先從內(nèi)部改革，懂了以后再向外延伸。

無論是通過何種方式“觸網(wǎng)”，這都是人力資源服務(wù)企業(yè)無法避免的現(xiàn)實。HRoot總經(jīng)理唐秋勇提出了一種解決方案：“最小可行化產(chǎn)品”，既然無法從一開始就設(shè)計出完美的產(chǎn)品，只需要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，選擇市場痛點相對較大的環(huán)節(jié)，通過互聯(lián)網(wǎng)工具進行優(yōu)化。“最小可行化”產(chǎn)品不是完美的產(chǎn)品，但一定能切入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)并為客戶提供價值，然后進行快速迭代，不斷優(yōu)化。這個項產(chǎn)品已經(jīng)在廣東方勝內(nèi)部有實踐的案例，比如IT部門做的財務(wù)小工具、為人力資源管理做的e-HR工具，這些就是典型的“最小可行化”產(chǎn)品，只是如何將這些產(chǎn)品應(yīng)用到為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程中去，讓客戶為產(chǎn)品買單。

3、外包是傳統(tǒng)服務(wù)的精益化升級

對于外包服務(wù)，英格瑪董事長莊志做了一個生動的比喻：傳統(tǒng)的中介（英格瑪所處的蘇州以制造業(yè)為主，大部分是工廠普工）就像是把芋頭挖出了就拿來賣，價格便宜利潤也低；做勞務(wù)派遣，就是把芋頭初加工裝個禮盒，當土特產(chǎn)來賣，價格稍高，利潤有限（而政策限制已經(jīng)無法做大）；外包服務(wù)則是把芋頭加工成芋圓，做成甜品（鮮芋仙），價格遠超出原材料的價格，并獲得很好的利潤，還能獲得品牌溢出的價值。

外包服務(wù)的所有流程其實都是從傳統(tǒng)服務(wù)中延伸出來的，重點在于如何將這些服務(wù)精細化：從招聘à培訓(xùn)à為客戶優(yōu)化業(yè)務(wù)流程à外包業(yè)務(wù)流程à通過外包創(chuàng)造價值分享價值。如何在原傳統(tǒng)服務(wù)的各個流程進行精益化是外包服務(wù)真正產(chǎn)生價值的重點，也是客戶愿意以超出傳統(tǒng)服務(wù)價格購買外包服務(wù)的原因。

上文已經(jīng)提及到，企業(yè)對人力資源外包服務(wù)的終極需求將內(nèi)部的流程和人員外包出來，簡化自身的流程。外包這個動作對于企業(yè)是簡化，而外包服務(wù)不是簡化，而是要精益化。最終目標是實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目的，達成結(jié)果，對業(yè)務(wù)結(jié)果不負責(zé)的“外包”不是真外包。

傳統(tǒng)人力資源服務(wù)企業(yè)在轉(zhuǎn)型外包業(yè)務(wù)時的優(yōu)勢是大大超越初創(chuàng)企業(yè)的，因為已經(jīng)擁有了龐大的客戶資源并且與客戶建立了信任關(guān)系、龐大的人才庫和招聘渠道、完善的人事流程管理和充裕的資金儲備（外包會涉及墊款）。同時合理利用互聯(lián)網(wǎng)工具比如員工移動考勤系統(tǒng)、薪酬福利系統(tǒng)、協(xié)同工作系統(tǒng)等，來提高外包員工的管理和工作效率。

總結(jié)

人力資源服務(wù)行業(yè)正在面臨劇烈的變化，無論是政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、新技術(shù)發(fā)展情況等因素，還是企業(yè)組織變革加速、勞動力人群變化、競爭對手變化等因素，人力資源服務(wù)必須要敢于面對種種的變化。

在面對這一切的變化時，充滿危機也充滿機會。作為傳統(tǒng)的人力資源服務(wù)企業(yè)，在業(yè)務(wù)量和客戶關(guān)系上，是擁有的最大優(yōu)勢。但是毫無疑問，我們也感受到了無比迫切的危機感，業(yè)務(wù)量增長放緩是擺在眼前的事實。把握住優(yōu)勢，盡快從內(nèi)從外都進行組織變革和業(yè)務(wù)升級，抓緊時間搶占“外包服務(wù)”這一重要山頭，善用互聯(lián)網(wǎng)工具提升效率這些都是明確的方向。與此同時，敢于嘗試創(chuàng)新，預(yù)測行業(yè)走勢并洞察企業(yè)需求，開拓新的藍海市場。

作者：梁冠華