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熱烈祝賀《薪酬設計與績效考核全案》(修訂版
- 發布人：admin 發布時間：2017-08-27 21:44
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編輯推薦：
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作者簡介
趙國軍
河北平泉人，清華大學工商管理碩士，北京水木知行管理咨詢有限公司高級合伙人，著名績效管理專家，TP績效體系、3PM薪酬體系的創立者，人力資源管理全國理事會理事。
曾多年從事企業管理工作，并有大學任教、國家部委重要崗位任職經歷。擔任多家企業的管理顧問，有豐富的企業管理咨詢和管理培訓經驗。
目錄
第一章企業薪酬管理剖析 001
一、薪酬的幾個基本問題 002
（一）薪酬的含義 002
（二）薪酬的作用和支付依據 005
（三）薪酬管理及其目標 006
二、有關激勵理論及人性假設 008
（一）內容型激勵理論及其啟示 008
（二）過程型激勵理論及其啟示 010
（三）水木知行綜合激勵模型及其啟示 013
（四）人性假設與管理特征 015
三、幾種基本工資制度 017
（一）崗位工資制和職務工資制 018
（二）技能工資制和能力工資制 019
（三）績效工資制 021
（四）組合工資制 022
四、不同所有制企業薪酬管理特點 022
（一）國有企業薪酬管理特點 022
（二）民營企業薪酬管理特點 026
（三）上市公司薪酬管理特點 029
五、不同業務性質企業薪酬管理特點 030
（一）以項目管理為核心的企業薪酬管理特點 030
（二）以生產管理為核心的企業薪酬管理特點 031
（三）以服務經營為核心的企業薪酬管理特點 032
第二章如何設計薪酬體系 035
一、薪酬設計的三個核心問題 036
（一）內部一致性和薪酬結構 036
（二）外部競爭性和薪酬水平 036
（三）員工貢獻度和薪酬構成 036
二、水木知行3PM薪酬體系 037
（一）3PM薪酬體系的含義 037
（二）3PM薪酬設計原則 037
（三）3PM薪酬構成 042
三、薪酬體系設計過程 046
四、薪酬管理現狀診斷 048
（一）HB公司薪酬管理現狀診斷過程 048
（二）HB公司管理現狀與薪酬績效診斷結果 050
（三）HB公司問題解決思路及項目運作 052
（四）HB公司方案實施注意事項及效果評估 055
五、制定薪酬策略 057
（一）制定薪酬策略需考慮的因素 058
（二）薪酬結構策略 059
（三）薪酬水平策略 064
（四）薪酬構成策略 064
第三章薪酬水平和薪酬結構設計 069
一、薪酬調查和薪酬水平設計 070
（一）如何進行薪酬調查 070
（二）水木知行競爭性薪酬指數及薪酬數據庫使用簡介 073
（三）市場薪酬及薪酬水平設計 075
二、薪酬政策線和薪酬結構設計 077
（一）如何制定薪酬政策線 077
（二）如何設計薪酬結構 078
三、某工程公司薪酬設計案例 080
（一）薪酬職等劃分 080
（二）薪酬等級表設計 083
（三）崗位工資基準等級設計 086
（四）崗位工資如何定級 091
四、其他薪酬設計案例 093
（一）某集團公司案例 093
（二）某大型研究院案例 094
（三）其他形式工資等級表 099
五、某制造企業薪酬結構及薪酬水平案例 100
（一）薪酬結構 100
（二）崗位工資等級 100
六、某知識密集型民營企業薪酬結構案例 103
第四章薪酬構成設計 107
一、崗位績效工資制 108
（一）崗位績效工資制的工資構成 108
（二）固定工資設計 110
（三）績效工資設計 110
（四）風險工資設計 113
（五）某投資公司薪酬構成設計 115
二、其他常用工資制度設計 116
（一）年薪制設計 116
（二）計時工資制設計 120
（三）計件工資制設計 121
（四）提成工資制設計 122
（五）特區工資制設計 123
三、獎金設計 124
四、津貼補貼設計 127
五、薪酬制度案例—某生產制造企業薪酬構成 128
（一）崗位績效工資制 128
（二）計件工資制 129
（三）提成工資制 131
（四）工資特區制度 131
（五）補貼 132
（六）試用期薪酬 132
六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案 133
七、某時尚服裝銷售公司銷售提成管理辦法 134
八、某投資公司投資項目激勵辦法 138
第五章薪酬成本管理 139
一、人工成本及薪酬預算 140
（一）人工成本 140
（二）人工成本分析 141
（三）薪酬預算 144
（四）薪酬總額確定 146
二、薪酬支付及成本監控 150
（一）薪酬計算支付 150
（二）薪酬成本控制 154
（三）薪酬支付案例 154
三、薪酬調整 155
（一）薪酬水平調整 155
（二）薪酬結構調整 157
（三）薪酬構成調整 157
（四）薪酬調整注意事項 157
四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付 158
（一）薪酬調整 158
（二）薪酬的計算、支付 159
第六章如何進行崗位評價 161
一、崗位體系設計及工作分析 162
（一）崗位體系的含義 162
（二）工作分析的含義 165
二、崗位評價方法 167
（一）崗位評價的含義 167
（二）排序法崗位評價 168
（三）分類法崗位評價 170
（四）因素比較法崗位評價 171
（五）28因素法崗位評價 173
三、崗位評價案例 178
（一）28因素法崗位評價方案 178
（二）排序法崗位評價方案 185
（三）崗位評價準備 185
（四）崗位評價過程及結果 186
第七章企業績效管理剖析 193
一、績效管理的含義 194
二、如何進行績效管理 198
（一）績效管理模型 198
（二）績效管理發揮作用的機制 200
（三）激勵機制建設需要注意的問題 200
（四）卓越績效管理體系的特點 202
三、企業績效管理現狀及分析 204
（一）企業績效管理存在的主要問題 204
（二）績效管理認識的常見誤區 207
第八章績效管理體系設計 215
一、績效管理體系的核心 216
二、TP績效管理體系的特點 217
三、績效管理體系設計過程 219
四、績效管理現狀診斷 221
五、績效管理可行性分析 225
六、績效管理變革風險評估與策略 227
（一）績效管理變革風險評估 227
（二）績效管理變革策略 228
第九章績效管理有關工具模型 229
一、戰略驅動績效指標分析—將發展戰略目標分解落地 230
（一）如何將戰略目標分解落地 230
（二）戰略驅動績效指標分析過程 230
二、組織績效模型與關鍵業績指標 232
（一）組織績效模型 232
（二）關鍵業績指標 234
三、能力素質考核及其應用 234
（一）能力素質模型 234
（二）水木知行能力素質模型 235
（三）能力素質模型的應用 237
（四）人力資源專業技能和管理技能等級模型 241
四、滿意度模型及其應用 248
（一）滿意度的含義 248
（二）滿意度模型的建立 249
（三）水木知行員工滿意度模型 250
（四）客戶滿意度 255
（五）部門滿意度 257
五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環 258
（一）團隊績效管理循環 258
（二）個人績效管理循環 262
六、平衡計分卡和EVA考核 267
（一）平衡計分卡 267
（二）EVA考核 269
（三）OKR考核 270
（四）常用考核指標 271
第十章如何設計績效考核體系 273
一、績效考核的組織管理 274
二、績效考核體系構成 277
（一）績效考核體系的含義 277
（二）ZK公司績效考核體系構成案例 278
（三）ZK公司績效考核結果應用案例 280
三、對企業整體的考核 281
（一）如何對企業整體進行考核 281
（二）ZK公司整體年度考核案例 281
四、對部門團隊及負責人的考核 281
（一）如何對部門團隊及其負責人進行考核 281
（二）ZK公司各部門及部門負責人考核案例 284
（三）ZK公司項目及項目經理、項目副經理（技術負責人）考核案例 286
五、對普通員工的考核 287
（一）三類普通崗位員工考核 287
（二）ZK公司部門員工考核案例 292
（三）ZK公司項目員工考核案例 293
六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題 294
（一）到底該由誰來負責考核—360度考核與自上而下考核 294
（二）如何劃分績效考核等級 296
（三）慎用“末位淘汰”法 298
（四）如何避免績效考核誤差 299
第十一章如何設計關鍵業績指標 301
一、水木知行關鍵業績指標體系 302
（一）水木知行關鍵業績指標分類 302
（二）關鍵業績指標案例 303
二、關鍵業績指標設計過程 306
（一）關鍵業績指標建立步驟 306
（二）如何確定工作結果和關鍵行為 307
（三）如何確定指標形式、設計評價標準、確定考核者 308
（四）如何判斷關鍵業績指標的可操作性 311
三、如何設計定量指標 312
（一）定量指標的含義 312
（二）定量指標有效的前提條件 313
（三）定量指標評價標準制定—加減分法 314
（四）定量指標評價標準制定—公式法 316
（五）定量指標評價標準制定—規定范圍法 317
四、如何設計定性指標 318
（一）定性指標的含義 318
（二）定性指標評價標準制定—加減分法 319
（三）定性指標評價標準制定—綜合評分法 322
五、如何設計過程指標 323
（一）過程指標的含義 323
（二）過程指標評價標準制定 324
六、如何設計非權重指標 327
（一）非權重指標的含義 327
（二）否決指標及評價標準制定 328
（三）獎勵指標及評價標準制定 329
（四）獎懲指標及評價標準制定 329
七、關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題 330
（一）選擇關鍵業績指標應該堅持的原則 330
（二）確定關鍵業績指標權重的原則 331
（三）如何確定定量指標的績效目標 332
第十二章績效考核案例資料 335
一、生產企業車間及管理部門考核案例 336
（一）鈑金車間年度業績合同及評價標準 336
（二）車間月度考核指標庫 338
（三）采購部年度業績合同及評價標準 342
（四）采購部部門考核指標庫 344
（五）采購部崗位考核指標庫 347
（六）部門通用月度考核指標 352
二、互聯網公司考核案例 354
（一）產品部季度考核指標庫 354
（二）軟件及測試部季度考核指標庫 357
（三）硬件及驅動部季度考核指標庫 360
（四）生產與品管部季度考核指標庫 363
（五）技術支持部季度考核指標庫 367
（六）方案咨詢部季度考核指標庫 371
（七）部門通用季度考核指標 373
三、集團公司部門及子公司考核案例 376
（一）集團公司辦公室部門考核 376
（二）集團公司辦公室崗位考核 379
（三）集團公司財務部部門考核 383
（四）集團公司財務部崗位考核 386
（五）集團公司某子公司年度績效合約 395
四、其他考核案例 398
（一）經營開發部年度目標責任書 398
（二）商業銀行支行年度業績合同及評價標準 399
（三）某投資公司業務部門年度考核指標 401
前言：
績效考核一直是困擾企業各級管理者尤其人力資源管理者的難題，科學合理的薪酬體系對企業的長期發展顯得尤其重要。薪酬設計和績效考核猶如孿生兄弟，向來是相輔相成、互相制約、互相促進的關系。
本書版自2013年出版以來獲得了廣大讀者的認同，已經累計印刷8次，對企業薪酬設計以及績效考核工作有非常強的指導作用。水木知行3PM薪酬體系以及TP績效體系已經被眾多企業廣泛應用，現將薪酬設計、績效考核等方面的有關工具、方法增補修訂，同時更新部分案例資料，以饗讀者。需要指出的是，版以生產制造、項目管理等方面案例為主，修訂版增加了大量知識資本對企業發展起決定作用的行業案例資料。
本書特點之一是理論與實踐的結合。一方面，有關薪酬績效的模型、工具和方法都是西方經典管理理論與東方人性格特征以及社會發展階段的結合；另一方面，本套叢書除了系統的介紹有關工具、模型和方法之外，還引用了大量的實際案例，大大增加了實用性。
本書特點之二是言簡意賅、詳略得當，版面活潑生動，有利于閱讀體驗，避免枯燥乏味感；專家提示、管理小案例等針對性強，富有啟示意義。
本書共有十二章，章到第六章是薪酬設計方面內容，第七章到第十二章是績效考核方面的內容。
薪酬管理體系設計的三個核心問題是內部一致性和薪酬結構、外部競爭性和薪酬水平、員工成熟度和薪酬構成，本書前六章對這些方面做詳盡闡述并提供了解決方案。薪酬調查和崗位評價在薪酬體系設計中有一定的基礎性作用，還需要多種工具和方法來設計適應企業發展戰略，具有激勵效應，實現內部公平性，具有一定外部競爭性，同時有利于人工成本控制的薪酬體系。書中第六章工作分析部分增加了職位晉升設計案例，HR職業成長請關注hr361招聘網（hr361.cn），使您專業技能和管理技能同步提升。
績效管理體系設計有兩個核心問題：一是績效考核要公平公正，績效管理能真正提高個人、部門和組織的績效；二是績效考核能得到切實推進，績效管理能使企業戰略目標落地。做好績效管理的四個關鍵因素：有激勵機制、輔導很重要、考核關鍵、改進是根本。
本書第七章到第十一章對這些方面進行了詳盡闡述并提供了解決方案，第十二章是各類型企業、各職能領域績效考核實際案例資料。限于篇幅，本書第十二章只選取了部分案例資料，更多案例資料以及信息請瀏覽水木知行官網（bjsmzx.com），也可用手機掃碼進行查看。
“水木知行績效管理實務叢書”是水木知行管理咨詢公司多年來績效管理實踐的經驗總結、思想結晶，凝聚著水木知行的智慧，為解決企業績效管理難題提供了系統的解決方案。
筆者多年從事薪酬績效管理咨詢和管理培訓活動，過百家企業主導薪酬績效變革成功案例經驗，近千家企業薪酬績效管理培訓經驗。
再次提示：薪酬績效管理的理念和工具要與東方人性格特征以及企業管理基礎相結合；薪酬績效管理的方式方法要與公司發展戰略、企業文化及管理風格相匹配。
應廣大讀者要求，水木知行“薪酬設計實戰訓練營”和“績效考核實戰訓練營”定期開班，為讀者提供“理念 技能 工具”三位一體解決方案，用培訓的費用，達到咨詢的效果，切實提升企業和個人的管理水平，敬請關注！推薦序：
在人力資源管理領域，績效和薪酬是兩個被高度重視的模塊，與其他人力資源管理模塊相比，組織在試圖改變組織的人力資源管理體系時，往往選擇從這兩個模塊入手，在進行其他更大范圍的組織變革時，這兩個模塊也往往承擔著變革先鋒的角色。而在實踐中，績效和薪酬更是密不可分的一個整體，多數企業談論績效的時候，其實是在討論薪酬組成部分中的與績效掛鉤（或者更寬泛地說，浮動的）部分，這種說法雖然不嚴謹，但也佐證了兩者的密切關系。因此，聚焦于討論這兩個主題的本書就具備了第一個特點：重點突出。
績效和薪酬管理不僅是人力資源管理體系中的重要模塊，也是難點焦點集散地。我經常在課堂上跟學生說，績效管理是人力資源管理中最難的模塊，而薪酬管理是人力資源管理中最敏感的模塊。前者的難在于被考核的弱勢心態使得絕大多數人對于績效管理的結果有一種自然的不舒適感，工作內容和目標的多樣性又使得績效管理體系的設計要在針對性和同一性之間不斷尋找均衡點，這對管理藝術中“度”的把握要求非常之高，而薪酬管理的敏感則在于它與人們的收入直接關聯，這不僅僅是一個收入高低與生活水平之間的關聯關系問題，更重要的是多數個體在社會中被標注的價值衡量問題。這也對討論績效和薪酬問題的書籍提出了很大的挑戰，能否對解決這些難點和敏感問題真正有所啟發和助益，對于寫作者的實戰水平提出了很高的要求。本書作者趙國軍將其在多年咨詢工作中的經驗進行了系統化的整理，并在各章節都描述了實際咨詢過的企業事例，使得這本書的實操性很強。雖然每個企業都有自己的特點，即使遇到的問題相似，也不能全盤復制其他企業的具體管理制度，但是許多問題的解決思路還是可以借鑒的。
這本書的寫作上也有可圈可點的地方，作者在章節結構搭建中很花心思，有一些很靈活的欄目布局在各個章節中，管理小案例的啟發思考，專家提示的言簡意賅，都是助益閱讀的好方式。在內容上，本書和其他一些來自咨詢機構編寫的書籍不同的地方是，作者系統介紹了與薪酬和績效管理相關的一些理論，模型，工具和方法，而不僅僅只是介紹自己的咨詢實例和模型。經典理論與模型工具的介紹，與自己實際操作的咨詢項目結合起來，也使得這本書可以為讀者提供更全面系統的背景信息，是一個相對更加客觀的寫作視角。
本書作者趙國軍先生曾經就讀于清華經管學院，畢業后專注于人力資源管理領域的咨詢培訓服務，不僅為企業遇到的實際問題提供解決方案，還在近幾年開始了薪酬和績效管理的實戰訓練營的新服務方式。在咨詢實踐和培訓分享中總結的大量經驗和認知轉化為這本書中的一些精辟觀點和想法，希望讀者能從中獲得啟發和收獲。
世上無難事，只怕有心人，這句話既可以作為描述本書作者辛勤寫作的寫照，同樣也是我提給面臨績效和薪酬管理中的困惑的管理者的建議。莫要工具化技術化績效和薪酬管理的核心，切記，人，人心，人的認知，才是人力資源管理的真正核心。
新年伊始，美好的祝福和祝愿送給趙國軍先生，也送給本書的所有讀者。王雪莉
2016年2月 - 上一篇：水木知行績效考核實戰訓練營2016年第5期在北京成 下一篇：水木知行與銀泰建構等多家單位簽訂人力資源管理提升管理咨詢合同
