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陳春花：這樣做一個變革的管理者
- 發布人：admin 發布時間：2017-09-11 21:42
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saibeifeng(42)發布:陳春花：這樣做一個變革的管理者
文/陳春花（新希望六和聯席董事長兼CEO）
【導讀】互聯網時代的最大特點就是“成功乃失敗之母”，所以一定不要用經驗去做，應該打破舊的經驗，用新的思路和新的方法來做。所謂新的管理能力就是在尋找機會中解決問題。做一個變革的管理者，只有超越自己，才會真正獲得成功。
【正文】市場競爭的法則是很簡單的，就是強者生存。其實答案我們在心里是有的，在市場當中衡量的標準只有一個就是“強”。我們現在剛好處在行業比較特殊的階段，有人稱為“全競爭狀態”，“全競爭狀態”“不是勇者勝，必須是強者勝”。
永好董事長不斷告訴大家說“我們一定要擁抱互聯網”。我想在這個問題上我需要大家真正理解，不是互聯網我們在商業上怎么理解，而是互聯網改變了整個商業的游戲規則和人們的消費習慣，要記住的是這兩個，因為商業的游戲規則和人們消費習慣改變，所以互聯網改變了所有的行業。
第一，做品質更高、范圍更廣的溝通。
就是所有東西都是透明的。與人做溝通的時候，得有品質的能力去做溝通，這就是為什么我對福達計劃看得這么重，因為在今天這個網絡社會當中，時間和空間都被突破掉了，這是這個時代最有意思的地方，是全透明的，這是一個特點。
第二，企業必須延伸所提供的服務。
而且延伸的服務要做價值創造。服務是能夠增加價值的，如果企業僅僅是提供產品，而不能夠提供解決方案，就無法滿足環境對企業的要求。我喜歡“三只松鼠”，不僅是因為它的堅果，而是它提供吃堅果的解決方案。這就是企業延伸的服務。
第三，強調競爭與生活品質。
品質的要求和競爭強度的要求都是非常高的。我發現席剛在凌晨一兩點鐘在微信圈發了一個“今夜讓我如何入眠”，他們正在跟另外一個公司在做交流，他說“我們也在工作，他們也在工作，我們在努力地工作，巨邦的人在拼命的工作。”半夜兩點還在工作，圖片放出來他們還在討論，這就是這個時代的激烈競爭，競爭強度和品質的要求都是非常高的。
第四，終生學習。今天市場中全是新東西，你不學不行。
我很認真推薦了四本書給大家，今天也很高興看到有同事在他的報告里面談了其中的理解。在這樣競爭環境下，《發現利潤區》是非常重要的一本書，如果想有效經營就認真去看這本書，讀的過程中你能開竅。高效率和激活所有人，《阿米巴經營》是最佳的一本書，它讓我們理解，怎么樣使得小單元完全被激活，如何與經營掛鉤。讓我們的管理簡單，《卓有成效的管理者》是最好的一本書。我不會去具體檢查你是否看了這四本書，只看你的思路和做法，你的工作結果的呈現，你用什么思維、什么框架去思考，就知道你學了這些書沒有，終身學習就是要時時刻刻都在學習。
在目前的環境下，對企業的要求有三個最主要的要求。
第一個是有能力重新定價。
誰來重新定價，是這個互聯網環境的特點。所以就有“免費”模式帶來的對商業模式的整體顛覆。這個市場的特點就是重新打破的概念，互聯網的特點就是什么“誰成功就顛覆誰”，所以重新確定價值是對企業的基本要求。
第二個是速度革命。
在這樣的競爭環境下，盈利的來源是效率，而不是通常意義上的成本。成本是不太可能降的，真正的成本實際上是來源于效率，不是來源于直接成本的下降，效率淘汰落后。
第三個是價值獨占。
就是必須在你的用戶中占一個價值，這是非常重要的。有人問我，誰是你的競爭對手，我回答說沒有誰是我的競爭對手，我們需要向學習同行，與同行合作。因為如果行情繼續這么走下去的話，就需要整個行業一起轉型去創造新的價值。如果做到這一點，那就得有一個價值獨占，與行業一起創造價值。不同的區域市場，可以找一個不同的價值獨占，如果把獨占價值創造出來，我就不擔心了。價值獨占是兩個部分，一個叫功能性價值，一個叫情感型價值。小米很厲害，就是在米粉中獨占了情感型價值。
目前這個環境對企業來講，需要了解這三個要求：重新定價，速度革命，獨占價值。
互聯網時代的最大特點就是“成功乃失敗之母”，所以一定不要用經驗去做，應該打破舊的經驗，用新的思路和新的方法來做。所以需要我們具有新的管理能力。
新的管理能力
所謂新的管理能力就是在尋找機會中解決問題。尋找原因去解決問題，我稱之為舊的管理技能。要具有新的管理技能，一定是問機會在哪里。不要擔心有過去的問題，如果你去找原因、用原因做依據來解決問題，是舊的管理技能；今天充滿的都是機會，也同樣充滿了問題，但只要你從機會當中解決問題的話，我就對大家充滿信心。新的管理技能就是要在變化中尋求增長點，就是這個概念，而這種概念就是使得我們可以重新去理解到底什么叫創新，可以讓我看到對創新的理解已經真正深入，開始進入到新產品、新特性，或者新的生產工藝、新的商業模式、新的市場，或者替代性原材料、新的企業組合。
以前傳統的觀念彼此是沖突的：強調質量，成本要讓步；如果把成本降低的話，可能就要犧牲質量；如果有柔性化的能力，效率可能就低了。但是，今天你已經沒辦法用傳統的觀念來做了。因為行業進入拐點，這個時候是既要成本又要質量還要柔性還要速度。以前可以靠成本競爭，原因是成本可以成為優勢；以前可以靠品類去做競爭，因為盈利和增長空間是夠的，現在這些條件都變了，需要有多維度的能力。
行業內判斷飼料3.0的時代來臨，就是平臺型企業開始出現，也就是說需要提供綜合服務。我想在飼料3.0時代我們有機會成為領導者。換個角度說，進入飼料 3.0時代每個企業都沒有對手了，每個企業都需要尋找到創新發展的模式。我想大家理解飼料企業的平臺化趨勢，或者叫差異性競爭的升級版，所以必須去培養、打造整個公司的綜合服務能力。
我很高興在這個時間我們在一起，我們可以開創一個新的時代，我們已經啟動了實實在在的轉型，我對大家充滿信心，哪怕是第一季出現這個情況，我們在調整當中，通過調整逐步地讓整個公司進入最佳狀態，一起來調整，讓公司有一個好的持續成長，為此我對大家提出一個要求，就是要成為一個變革的管理者。
成為一個變革的管理者，我認為要從五個方面去做調整：
第一個方面思維模式要轉變。
“去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做，比如說產品、品質、服務，這些大家能做的事情請繼續做。但是還要做一些別人不可能做的事情。我認為福達計劃就算是其中一個。經營信息和數據對于企業的發展是無比重要，這也是其中一個。另外需要轉換思維的地方，就是理解全連接和零距離。 IBM得出的這個結論，我花了一些時間才搞懂，也就是說在今天商業環境當中，就如昨天亦文的講座中所言，核心企業是一個全連接的企業。所以你會看到騰訊購并很多項目，連接了很多企業；阿里巴巴購并很多項目，連接了很多企業；IBM購并很多項目，連接了很多企業，他們為什么要這么做，就是要全連接。所以我們一定要學會，與更多的人在上下游去做合作，在不同地區做合作。我希望大家能夠真正在合作中去做，這叫思維方式的轉移。
第二個方面真正的客戶導向。
禽肉事業部的調整，從7月調到現在，無數人在為此做出努力，做出調整，我特別欣賞。為什么要這樣的轉型？就是因為消費端在評價農牧行業，不是農牧端在評價。以前我們說農牧企業好，是我們行業內在說，消費者不知道；今天是消費者告訴你，誰的肉好，誰的肉不好。這個評價就導致了企業要能夠真正貢獻品牌。
農貿市場超市化的進程速度會非常快，我第一次認識永輝生鮮，就是因為它把農貿市場改成超市，我認定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市，正是基于客戶導向的選擇。什么是客戶導向，就是你在做任何事情的時候，知道誰評價你，你在為誰創造價值。在這之前，你的料好不好，是養殖戶在評價；今天你好不好是消費者在評價，這個評價體系變了。當評價體系改變時，我們就必須知道我們怎樣去創造客戶的價值，怎么去設計和行動。
我們設立的夏津模式很多人驚嘆，它越漂亮，我是越緊張。因為漂亮是有代價。我們建這么漂亮的一個夏津豬場，投入很大。我們需要讓它漂漂亮亮地創造價值，全力以赴去做好三件事情，食品安全、環保、養殖效益。這才是真正的客戶導向。
第三個方面是人的活性化。
人真的很重要、很重要。海外發展我們之所以不懼任何障礙去開發飼料市場，是源于孝華團隊具有能力。在今天我們的規模的確很重要，資金的實力也很重要，但是更重要的是團隊和人。
我看到硅谷的一份PPT，其中表達一個觀點，我很認同，人們以更大的、渴望成長的欲望創造了增長，這就像我們一樣，以強烈要成為世界級農牧企業的欲望，成為中國第一大農牧企業，世界第三大飼料企業。我們增長很強勁，帶來了一個問題，就是公司變得很復雜。現在這個體系已經很復雜，我們既有農牧的特點又有食品的特點，既有養殖的特點又有飼料的特點，既有終端食品的特點又有原料肉的特點，既有成都的特點又有山東的特點，既有中國特點又有全球化的特點，現在又來了我這么一個廣東人，這已經變成很復雜了。
復雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認識到，增長的復雜性會導致高適應人才比例會下降，這是所有企業所面對的問題。高增長帶來的復雜性與高適應人才下降之間形成一個剪刀差，這個剪刀差就會讓企業出現混亂、不協調以及難以協作。我們也和這些強勁增長的企業的情況一樣。增長導致這個剪刀差出現了前所未有的復雜性。
我們做這么多的調整，我相信人力資源部的壓力很大，所有人的壓力都很大，我非常希望通過盈利和增長保護住大家。但盈利與增長一定來源于高素質的人才，需要讓更多的同事成為高素質的人才，推薦四本書就是其中一個培訓的方式，幫助大家提升自己的能力，希望把管理變簡單，要有阿米巴經營的概念，要知道如何可以有效經營。當你的能力超過復雜性，你就可以做到。一定要認識到簡單的價值，簡單當然也是最難的一件事。
核心是什么，是與對的人在一起。不要怕現在的行情和市場，這個市場恰恰是我們這樣企業的機會。如果我們不固守過去的成功，就會獲得成長。更重要的是需要大家認識到：你的自由取決于你的責任，你的創新取決于你對公司的認同，我們要形成這樣的文化。
第四個方面是資源整合。
資源整合在今天是非常重要，我們需要企業內部、行業內部、行業外部、國際市場、國內市場、跨行業尋找整合的機會。整合資源對于我們來說具有基礎，我們文化本身就具備條件，我們一直是在整合和合作中成長起來的，請大家一定把它用好。所以我一再要求大家有新的管理能力，即在機會中解決問題，不要從尋找原因中解決問題，而整合本身就是最好的機會。
第五個方面是系統思考的內部改造。
系統思考的原則是整體最大。飼料的增長和規模的增長絕不含糊，這是一個增長的整體基礎。如果我們不能給員工提供好的薪資，不能給股東提供好的回報，我們也不會有任何機會。這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產業之間都是相關的，飼料一定支撐肉食，肉食一定是協同飼料，這個相關聯過程就會讓我們整體最大。
系統思考的內部改造可以稱之為結構效益。剛才陶總已經談了，我就不在這里重復了，所有的結構一定是要調到位。產能結構、規模結構、市場結構、人員結構、品類結構，全部調到位，這就是內部改造。
系統思考的內部改造也可以稱之為端到端的效率。把最終的食品效率做到最大化。一個公司最重要的是什么？做可持續經營。如果要做一個可持續的企業，就是要改變行業的生態，就是讓行業能夠在一個生態環境下發展，農牧行業需要做價格競爭下的食品安全，所以我們必須想辦法實現“基地+終端”的戰略，必須表達整個產業鏈的生態能力，這就是根本性的要求。
今天的市場，要求有多種能力才能夠參與其中，因此我大家成為一個管理變革的人，要達到以上五個方面的要求。除了這五個方面的要求之外，還要記住成為變革管理者的基本準則，第一有企業家的精神，也就是說你要創新；第二一定要用業績去說話，沒有業績沒有尊嚴；第三腳踏實地，認認真真去做事；第四思路、措施、結果要保持一致；第五提升領導力；第六善用學習與轉化；第七自我管理與突破局限。這些都是我們要做到的。
我自己最近思考最多的是這幾點，一切都在變化中。改造管理實際上是挺難的。我已經花一年時間與大家一起做變革管理，有些時候我也有疲憊的時候，為什么大家都不去動呢？為什么你們堅持認為你的就是對的呢？但是我知道改變自己真的是極其困難的事情，我請大家和我一起做好準備，變革自己，現在我很開心看到，大家已經全部動起來。
自我超越是必由之路
只有超越自己才行，包括協同的系統、有效的時間管理、突破非線性思維等等這一系列的超越。作為管理者我們需要率先做出自我改變。IBM與哈佛商學院研究出一個領導力模型，這個研究讓我們了解到，管理者的行為決定了員工體驗70%。也就是說，員工感覺公司好不好，你的行為就決定了70%；所以請你想想，你多重要呀！每個管理者能夠超越自我，才會帶動員工到一個新的高度。
柳傳志談到聯想的發動機文化，我非常認同，為此我寫了一封信給大家，我們是大大小小的發動機，轉起來，把整個公司帶到一個讓我們有滿足感、幸福感、主人翁感的地方去。以上就是我想對大家說的話。
持續成功等于收入、利潤與聲譽持續增長。那就需要我們對創新、執行能夠真正地支持；要能夠讓高績效的人合作形成團隊；要自我提升和自我超越。其實“每個失敗的人都知道成功的方法，只有成功者真正去做”，我相信我們所做的所有動作別人也都做過，但是只要我們堅持去做，結果一定會出現，我相信從第二季度開始，從5月開始，我們會好起來。我喜歡的一句話是“生如夏花之燦爛”，今天是夏的美好第一天的開始，我也預祝大家能夠享受這個燦爛的夏天，迎來一個金色的秋天。
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