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        人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。因此，國(guó)內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績(jī)效管理。
　　在企業(yè)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，常用的績(jī)效體系設(shè)計(jì)工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運(yùn)用績(jī)效管理工具時(shí)是為了設(shè)計(jì)績(jī)效體系而設(shè)計(jì)，而沒(méi)有考慮這些績(jī)效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際。那么這幾種績(jī)效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們?cè)谶\(yùn)用它們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？作者結(jié)合多年為企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)分析績(jī)效管理工具的發(fā)展，嘗試回答上面的問(wèn)題。
　　一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核
　　我們先來(lái)看一則小故事：
　　科學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱世界上跳得最高的動(dòng)物！然后在跳蚤頭上罩一個(gè)玻璃罩，再讓它跳；這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續(xù)多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應(yīng)環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來(lái)逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無(wú)法再跳了。科學(xué)家于是把玻璃罩打開(kāi)，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì)跳，變成爬蚤了。
　　看了這則小故事，我們不禁要問(wèn)原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦？跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習(xí)慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問(wèn)題，總是在有意識(shí)的為員工設(shè)限，來(lái)控制和約束員工的行為。
　　傳統(tǒng)的績(jī)效考核基于這樣一種經(jīng)濟(jì)假設(shè)，員工和機(jī)器設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤(rùn)的工具。因此，在企業(yè)看來(lái)，員工和機(jī)器設(shè)備一樣是一種成本，必須盡量節(jié)約成本，嚴(yán)格控制成本。在員工看來(lái)，他認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會(huì)也不愿意去主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
　　對(duì)員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節(jié)約成本，會(huì)設(shè)置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂。”在這種思想的引導(dǎo)下，員工只有抱著“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)在工作，認(rèn)為老板搞績(jī)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。
　　傳統(tǒng)的績(jī)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機(jī)器設(shè)備等物是有差別的，人會(huì)主動(dòng)思考，有自己的追求。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人的因素越來(lái)越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標(biāo)管理，它體現(xiàn)了以人為本的思想。
　　二、目標(biāo)管理（MBO）
　　MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。
　　MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)。
　　我國(guó)很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來(lái)自然大打折扣。
　　在實(shí)施MBO上，我們?cè)陂L(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識(shí)、共擔(dān)、共享和共贏。
　　共識(shí)就是上級(jí)和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識(shí)、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(zhǎng)，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過(guò)共識(shí)、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。
　　雖然MBO對(duì)于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：
　　（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來(lái)越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。
　　（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對(duì)員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。
　　（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。
　　（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級(jí)之間充分溝通，達(dá)成共識(shí)，而這個(gè)過(guò)程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。
　　（5）目標(biāo)管理對(duì)管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。
　　三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）
　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）被成為第二代目標(biāo)管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。
　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 要遵循SMART原則， 即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。在遵循SMART原則進(jìn)行KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過(guò)程中， 由于對(duì)SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。
　　四、平衡計(jì)分卡（BSC）
　　平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特？卡普蘭和大衛(wèi)？P？諾頓，在總結(jié)多家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。
　　平衡記分卡包括以下六種要素： 維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)， 并且把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分： 財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡， 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡， 結(jié)果和過(guò)程的平衡， 管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況， 使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善， 利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。
　　但是，BSC在中國(guó)的實(shí)施也有著一定的困難和局限性。首先， BSC 的實(shí)施難度大。要求
　　企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。其次， BSC 的工作量極大。除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門， 并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。再次， BSC 不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益， 沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言， 要求績(jī)效考核易于理解、 易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC 并不具備這些特點(diǎn)。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式， 它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)， 但它卻不可能解決我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中遇到的所有問(wèn)題。
　　從以上的分析中可以看出，無(wú)論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對(duì)其有效性也有所影響。在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。對(duì)于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jī)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jī)效管理工具。適合的才是最有效的。

中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)    李軍